Ashwin Purushottam trên các bệ phóng thị trường vs tổng giám đốc, ra mắt lợi nhuận và hợp tác với các cơ quan quản lý - E47
Dịch các phong cách quản lý khác nhau thành một nhóm thành công và văn hóa công việc không nhất thiết phải luôn luôn xảy ra trôi chảy. Và tìm ra cách bạn có thể chuyển đổi, hoặc tự mình ở trên mặt đất trong một khoảng thời gian để bạn hiểu những sắc thái quản lý đó, hoàn toàn có thể tạo ra hoặc phá vỡ liên doanh. - Ashwin Purushottam
Ashwin Purushottam là một doanh nhân cư trú với doanh nhân đầu tiên , nhà đầu tư tài năng hàng đầu thế giới. Vai trò của ông kết thúc vào tháng 10 năm 2020.
Là tổng giám đốc của LIME và Deliveryoo , các hoạt động giám sát của ASHWIN, quan hệ chính phủ, tiếp thị, phát triển kinh doanh và tuyển dụng. Trước đây ông cũng đã lãnh đạo nhóm Insights Business Insights tại Shopee . Đã xây dựng nhà bếp đám mây ở Singapore và thiết lập các nhà kho ở Đức, vai trò của ông không ngừng phát triển.
Ashwin có bằng Cử nhân với danh dự về công nghệ sinh học từ Đại học Windsor và bằng MBA tại INSEAD . Ông thích làm việc trên các sản phẩm tuyệt vời nhanh chóng để tạo ra công việc có ý nghĩa cho phụ nữ Ấn Độ từ những nền tảng kém.
Bạn có thể tìm thấy các cuộc thảo luận cộng đồng của chúng tôi trên tập podcast tại
Vui lòng chuyển tiếp cái nhìn sâu sắc này hoặc mời bạn bè tại https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Jeremy AU: [00:00:00] Rất vui được gặp bạn.
Ashwin Purushottam: [00:00:00] Thật tốt khi được ở đây, Jeremy, cảm ơn bạn.
Jeremy AU: [00:00:00] Tôi rất vui mừng được chia sẻ kinh nghiệm của bạn. Tôi nghĩ rằng tôi thực sự tôn trọng số lượng địa lý và thị trường mà bạn đã ra mắt với các doanh nghiệp khác nhau và tôi rất vui mừng được chia sẻ kinh nghiệm của bạn với mọi người.
Ashwin Purushottam: [00:00:16] Hoàn toàn, yeah. Làm ơn, hãy tiếp tục. Bất cứ điều gì tôi có thể thêm giá trị cho nó, tôi rất thích.
Jeremy AU: [00:00:22] Hãy kể cho chúng tôi nhiều hơn một mình cho những người không biết bạn.
Ashwin Purushottam: [00:00:24] Vâng, chắc chắn. Tôi là con trai của một nhà ngoại giao, vì vậy mẹ tôi, về cơ bản đã di chuyển khoảng ba năm của tôi kể từ khi tôi năm tuổi. Vì vậy, tôi đã đến Bỉ ở tuổi năm tuổi và Trung Quốc, và trở về Ấn Độ, đó là sự chuyển đổi khó khăn nhất đối với tôi, và sau đó đi thẳng đến Canada sau đó để học đại học. Vì vậy, tôi đã dành cả cuộc đời của mình chỉ để nhảy giữa các khu vực địa lý, hiểu các nền văn hóa khác nhau và chỉ tìm ra cách hòa nhập. Tôi nghĩ đó là một sự giới thiệu nhanh chóng về điều này trong những năm đầu của tôi. Và tất nhiên, sau đó, cuối cùng tôi đã đi vào McKinsey , đã dành ba năm rất hiệu quả ở đó, bắt đầu tại văn phòng Ấn Độ. Đã có một thời gian ở San Francisco, và kết thúc ở Mỹ Latinh và Costa Rica trong một năm, đó là một trải nghiệm thay đổi cuộc sống tuyệt vời. Chỉ là loại người tôi gặp và những trải nghiệm tôi có ở đó. Và sau đó đi theo con đường MBA điển hình với INSEAD, và kết thúc ở Đông Nam Á, nơi cũng có những thách thức và phần thưởng riêng. Tôi nghĩ rằng chúng ta sẽ nói nhiều hơn về điều đó trong 30 phút tới.
Jeremy AU: [00:01:23] Vì vậy, hãy cho chúng tôi biết thêm về những gì bạn đã làm sau MBA.
Ashwin Purushottam: [00:01:28] Vâng, vì vậy INSEAD là loại trường kinh doanh nơi bạn đang ở và bạn đã ra ngoài trong một năm, nó mang lại cho bạn một lượng linh hoạt lớn, đặc biệt là nếu bạn là nhà tư vấn cho sự nghiệp chuyển tiếp. Đối với một người như tôi, người rất quan tâm đến việc lấy mẫu Đông Nam Á, gần nhà hơn, nhưng không nhất thiết phải trở về Ấn Độ, nơi có nhiều lợi ích cá nhân và chuyên nghiệp khi ở Singapore. Đó là một chuyến bay cách nhà năm giờ, nhưng đồng thời, có các lựa chọn công việc tuyệt vời. Chúng ta đang nói về năm 2014, đó là khi tôi tốt nghiệp. Kimberly Clark là bước nhảy đầu tiên của tôi, và tôi đã có rất nhiều điều đó sau đó, mà tôi nắm lấy. Nhưng Kimberly Clark là một chương trình lãnh đạo, rất có cấu trúc, ít nhất là trên bề mặt. Nó đã cho tôi tiếp xúc rất lớn với Việt Nam, Indonesia, Singapore và thậm chí là Đài Loan ở một mức độ nào đó và Hàn Quốc. Và báo cáo vào người đứng đầu chiến lược và cũng là CEO của Châu Á Thái Bình Dương.
Vì vậy, có một đường cong học tập rất lớn, nhưng giống như với hầu hết các hàng hóa đóng gói của người tiêu dùng hoặc công việc hàng tiêu dùng chuyển động nhanh, nó rất chậm. Bởi vì nó là chín đến năm, và nó phù hợp với một số người. Và đối với những người khác, nếu bạn đang tìm kiếm một quỹ đạo học tập nhanh và là một phần của một ngành công nghiệp đang diễn ra hơn mà bạn có thể liên quan, chẳng hạn như thương mại điện tử hoặc công nghệ, như bản thân tôi, đó không phải là nơi phù hợp. Vì vậy, tôi sẽ thành thật, nó đã giúp trả hết các khoản vay cho bất kỳ ai rời trường kinh doanh trên đầu tôi, nhưng sau đó tôi rất muốn thử Tech. Và đó là những gì đã dẫn tôi đến Shopee, một doanh nhân trong vai trò cư trú, họ đã cắm và chơi tôi trong công việc kinh doanh Đài Loan, doanh nghiệp Jakarta của họ, doanh nghiệp Việt Nam của họ. Vì vậy, đó là một sự tiếp xúc tuyệt vời, rất nhanh chóng với một công ty hiện là một phần của IPO, thuộc Garena hoặc Sea . Và về cơ bản đã làm những gì Amazon đã làm trong 10 năm đầu tiên, điều này đã rất nhanh, trong khoảng ba hoặc bốn.
Đó là sự tiếp xúc to lớn, văn hóa rất độc đáo, nó rất cụ thể về địa lý. Và tôi luôn nói đùa rằng tôi là sự đa dạng duy nhất ở đó, khi bạn có một người đàn ông Ấn Độ là sự đa dạng của bạn, đó là điều bạn cần phải xem xét. Nhưng đó là một trải nghiệm tuyệt vời và tôi đã học được một số tiền rất lớn từ nó. Điều đó cũng dẫn tôi đến Deliveryoo sau đó. Deliveryoo là một thứ gì đó gõ cửa, và tôi nghĩ đó có lẽ là một trong những bài học hiệu quả nhất mà tôi đã có trong suốt cuộc đời. Hai năm tuyệt vời chỉ làm việc ở Singapore, làm việc một chút ở Hồng Kông và tập trung vào việc kinh doanh nhà bếp đám mây. Đó là điều chính của tôi. Chúng tôi đã ra mắt 17 nhà bếp khác nhau trên ba địa điểm khác nhau ở Singapore, trước khi nó được gọi là nhà bếp đám mây. Tôi là người thuê đầu tiên của một đội. Vì vậy, đó là nơi tôi thực sự có được hương vị đầu tiên của vai trò tổng giám đốc, nơi bạn đang quản lý một cái gì đó từ đầu. Bạn đang xây dựng một nhóm, bạn đang bắt đầu văn hóa của riêng mình trong các quy tắc của doanh nghiệp bao quát, nhưng bạn vẫn đang báo cáo về người quản lý quốc gia.
Nhưng bạn có một lượng lớn sự linh hoạt trên tiếp thị, hoạt động của bạn, cách bạn khởi động các ý tưởng mới trong cùng một doanh nghiệp đó bởi vì nó không được định hình. Vì vậy, đó là một trải nghiệm tuyệt vời, tôi cũng rất vui khi nói nhiều hơn về điều đó sau này. Và tất nhiên, vôi, San Francisco dựa trên. Mọi người đều nghe nói về nó. Mọi người đều có ý kiến, bạn yêu nó hoặc ghét nó. Ở Singapore, chúng tôi đã có rất nhiều thử thách, tôi thấy tin tức về điều đó, với các EMDS. Chúng tôi đã làm không may, cùng với toàn bộ ngành công nghiệp, bị cơ quan vận tải đường bộ ở đây cấm. Nhưng tôi đã chuyển sang Munich sau đó, nơi tôi là GM cho doanh nghiệp đó. Đó là một trải nghiệm tuyệt vời khi chỉ nhìn thấy chính phủ ở cả hai địa điểm làm việc với họ rất chặt chẽ, ra mắt những chiếc xe tay ga đó và chỉ nhìn thấy lực kéo ngay lập tức mà bạn có được, bởi vì đó là một sản phẩm rất đáng yêu, tùy thuộc vào địa điểm bạn đang ở.
Jeremy AU: [00:05:08] Có điều tuyệt vời. Bạn thực sự đã làm một cái gì đó khá đáng chú ý, được nhân đôi và thực hiện nhiều lần những gì tôi gọi, ra mắt thị trường và ra mắt đơn vị kinh doanh. Đặc biệt là trong bối cảnh Đông Nam Á, đó là một kỹ năng hiếm có. Và ý tôi là, hầu hết mọi người chỉ làm một đại diện của nó, nhưng bạn có hiệu quả sau đó ba đại diện của nó với sự hấp dẫn tiến bộ đủ, tất cả các cách từ ngày đầu tiên hiệu quả. Vì vậy, tôi đoán tôi rất tò mò, khi bạn nhìn vào những vai trò đó, rõ ràng bạn đã thực hiện một hỗn hợp của việc ra mắt đơn vị kinh doanh, ra mắt thị trường và GM. Làm thế nào bạn sẽ nhìn vào họ và nói họ giống nhau như thế nào, đối với một người như bạn, và họ cũng khác nhau về phạm vi như thế nào?
Ashwin Purushottam: [00:05:53] Trước hết tôi sẽ nêu bật một sự khác biệt lớn giữa, nói một bệ phóng và một tổng giám đốc. Và tôi sẽ tập trung vào hai quy tắc đó bởi vì, trình khởi chạy kinh doanh, đó luôn là doanh nghiệp của bạn. Cho dù bạn là GM hay ra mắt thị trường, bạn luôn làm việc với các doanh nghiệp mới, phát triển chúng, v.v ... Đây là những ngành công nghiệp mới như vậy. Cho dù đó là giao thực phẩm hoặc xe kéo điện tử, hoặc thậm chí là thương mại điện tử. Vì vậy, GM so với Launcher. Trước hết là một trình khởi chạy, bạn đang tập trung vào KPI rất nhị phân. Bạn khởi chạy hoặc bạn không khởi chạy, bạn có một ngày, bạn gặp nó hoặc bạn không gặp nó. Và tôi nghĩ ở đây là một vấn đề lớn đối với các doanh nghiệp, bởi vì bạn phải thực hiện một quá trình chuyển đổi, và bạn phải ngẫu nhiên hoặc rất nhanh chóng chuyển sang doanh nghiệp tiếp theo của bạn. Và những gì tôi thấy rất thường xuyên xảy ra, đặc biệt là vôi, là các ưu đãi của các bệ phóng không phù hợp với lợi ích lâu dài. Ví dụ, thuê một nhà kho, bạn cần thuê nó vào một ngày nhất định, không có vấn đề gì nếu nó nằm trong vòng 10 km hoặc cách khu vực đi qua nhiều nhất của bạn với xe tay ga của bạn. Bạn chỉ cần có chiếc xe tay ga ở đó.
Và sau đó bạn có hiệu quả đưa người khác vào súp nóng. Vì vậy, có KPI sắc thái so với KPI rất nhị phân là một sự khác biệt rất lớn giữa một bệ phóng và GM. Và tất nhiên GM có một cái thang, là KPI sắc thái. Nhưng để đưa ra một ví dụ, một khi bạn là một GM, bạn đang xem xét tiếp thị, bạn đang nhìn vào chi phí của mình cho mỗi lần mua lại, bạn đang xem xét hiệu quả hoạt động, bạn đang xem xét các mối quan hệ của chính phủ và tất nhiên, bạn đang xem xét KPI bán hàng của mình. Vì vậy, đó là một sự khác biệt ngay lập tức, thứ hai chỉ là trọng lực của vai trò. Với GM, buck dừng lại với bạn. Vì vậy, cho dù bạn thành công hay thất bại như một doanh nghiệp, bạn chịu trách nhiệm cho điều đó. Bạn chịu trách nhiệm cho tất cả các nhân viên tuyển dụng, trong khi với các bệ phóng thị trường, vẫn có một cảm giác, không sao, tôi đã thực hiện ra mắt nhị phân, và sau đó là vấn đề của người khác. Và tôi cũng đã làm điều đó. Tôi đã ra mắt ở Munich ở một mức độ nào đó và tôi hy vọng tôi đã không tạo ra vấn đề của người khác, bởi vì tôi rất nhạy cảm về thực tế là tôi đã ở trong đôi giày của người đó trước đây, cố gắng tạo ra một doanh nghiệp bền vững. Nhưng đó là một sự khác biệt lớn và điều đó dẫn tôi đến điểm cuối cùng, đó là lợi nhuận.
Đặc biệt với Covid, ngay cả trước khi Covid với bức tượng bán thân lớn, với rất nhiều SoftBank , các VC đã trở nên bảo thủ hơn. Bây giờ đó là tất cả về kinh tế đơn vị, bạn cũng gây quỹ, Jeremy. Trong cuộc trò chuyện đầu tiên, bạn sẽ bắt đầu nghe, khi bạn có kế hoạch trở nên tích cực như vậy hoặc trước khi bạn nghe thấy điều đó là tích cực. Và đó là một cái gì đó như một GM, bạn phải tập trung vào ngày đầu tiên. Bạn không thể chỉ sử dụng tất cả các tài nguyên của công ty để ra mắt và sau đó hy vọng sẽ nhận được tiền thưởng của bạn, hoặc tạo ra một doanh nghiệp có lợi nhuận, bất cứ điều gì bạn đang bắn. Bạn cần được chu đáo từ ngày đầu tiên, rằng bạn đang đưa vào các quy trình và SOP cũng sẽ đứng trước thử thách của thời gian và có lợi nhuận theo thời gian. Tôi nghĩ đó là ba điều lớn, KPI, tâm lý tổng thể của thành công lâu dài và lợi nhuận.
Jeremy AU: [00:08:42] Điều đó thật đúng. Tôi nghĩ rằng nó thú vị bởi vì loại người thuê cho các bệ phóng và GM thị trường có xu hướng trông tương đối giống nhau. Tôi sẽ nói, GM có thể trông giống như họ có nhiều kinh nghiệm hơn ở cấp độ thành phố, vài năm kinh nghiệm nữa. Bạn có cảm thấy như các nhà tuyển dụng, đang tìm kiếm các buổi ra mắt thị trường và GM, đang tìm kiếm cùng một nhóm người?
Ashwin Purushottam: [00:09:07] Không, thực sự. Rất thường xuyên khi tôi được tiếp cận cho một vai trò GM, điều này thường xuyên hơn bây giờ. Mọi người đang tìm kiếm nhiệm kỳ, và họ đang tìm kiếm những người có kinh nghiệm khi có các đội được quản lý dưới sự hỗn loạn. Vì vậy, họ muốn bạn không chỉ có các báo cáo trực tiếp và có quy mô lý tưởng kinh doanh ở một mức độ nào đó, mà thực sự đã cho thấy rằng bạn có thể làm điều đó dưới những mục tiêu mơ hồ, thường là trường hợp của Tech. Bởi vì rất thường xuyên, chính công ty đang tự xây dựng, tự tái tạo lại sáu tháng một lần, nhưng cũng với sự hỗn loạn hoàn toàn, cho dù là ngân sách hay phương hướng, hoặc sự thay đổi lãnh đạo, rất thường xuyên trong các công ty này.
Vì vậy, tôi nghĩ rằng đó là điều mà các nhà tuyển dụng đang thực sự tìm kiếm, cho GM. Trong khi đối với các trình khởi động thị trường thì chỉ cần nhìn, bạn có chuyên gia tư vấn đó, hoặc Goldman Sachs , hoặc chủ ngân hàng đầu tư, hoặc ra khỏi nền tảng của trường kinh doanh? Bạn có phải là người hối hả? Bạn thậm chí có thể gặp những người giống nhau bằng KPI nhị phân mà tôi đã nói, và chỉ cần hoàn thành shit? Trong một ý nghĩa. Và xin lỗi ngôn ngữ. Và bạn thực sự nghe thấy điều đó trong tuyên bố sứ mệnh, rất nhiều, rất thường xuyên của các công ty, đặc biệt là cho các bệ phóng. Vì vậy, tôi nghĩ rằng có một sự khác biệt lớn giữa hai người.
Jeremy AU: [00:10:12] Vâng, tôi nghĩ điều đó có ý nghĩa. Tôi nghĩ rằng đôi khi bạn thấy các bệ phóng thị trường là một bước đệm để có khả năng trở thành GM. Nếu bạn có thể thêm vào những trí tuệ bổ sung xung quanh KPI bổ sung và kiến thức địa lý mới. Vì vậy, chúng ta hãy phóng to những người đang xem vai trò ra bệch thị trường đầu tiên của bạn và nhìn vào JD và nói, ra mắt thị trường cho một công ty Mỹ, một công ty Trung Quốc, một công ty châu Âu, ở bất kỳ nơi nào trên thế giới, ví dụ, Đông Nam Á hoặc Singapore và Thái Lan. Làm thế nào họ nên nghĩ về một vai trò, làm thế nào họ biết liệu đó có phải là một vai trò tốt để đảm nhận hay không?
Ashwin Purushottam: [00:10:51] Tôi luôn nói rằng rất khó để nhìn vào một JD và tìm ra những gì được mong đợi từ bạn. Nếu đó là một cái gì đó đòi hỏi một chút hướng nội, bạn có ổn với sự mơ hồ, số một không? Bởi vì rất có thể nếu bạn là người đầu tiên trên mặt đất, nó sẽ rất mơ hồ. Bạn không biết các mối quan hệ của chính phủ, bạn không biết quy trình bán hàng là gì, bạn thậm chí không biết nếu khách hàng thích sản phẩm của bạn. Bạn đang đoán xem tất cả những điều này. Vì vậy, số một, bạn có thể đối phó với sự mơ hồ, và đó là điều không phải ai cũng có thể. Vì vậy, hãy giả sử bạn có thể, số hai là, nhìn vào KPI . Và bằng điều đó, tôi không có nghĩa là những gì công ty đang bàn giao cho bạn, bởi vì như tôi đã đề cập, chúng có thể rất đen hoặc trắng. Bạn có dự kiến sẽ điều hành doanh nghiệp trong thời gian dài hơn không? Nếu có, bạn cần phải đặt câu hỏi như thế nào, thành công của tôi được xác định trong sáu và 12 tháng, không chỉ ra mắt và tìm ra ai là các bên liên quan của chính phủ.
Vì vậy, hãy nhìn xa hơn những gì được trao cho bạn từ ngày đầu tiên, bởi vì rất có thể công ty không nghĩ về nó và điều đó sẽ quay trở lại để cắn bạn ở phía sau của bạn, trong tương lai khi bạn nhận ra rằng không ai trong số các bạn đã cho nó suy nghĩ và bây giờ nó ở đây. Và số ba, như tôi đã tìm ra một cách khó khăn, là các quy định . Và cho dù bạn đang ở trong Micro Mobility hay FinTech, hay Reg Tech, phần lớn các ngành công nghiệp trong các thị trường phát triển được quy định cao, điều đó có nghĩa là nếu bạn là một kẻ gây rối, bạn sẽ đứng đầu chống lại các quan chức chính phủ hàng tháng. Và nó có thể trở thành một người chặn lớn cho thành công của bạn. Vì vậy, làm bài tập về nhà của bạn trước khi bạn tham gia. Hãy nhìn vào JD, tìm ra nó là hoàn toàn hợp pháp, hoặc có một rào cản lớn đối với thành công mà các nhà tuyển dụng có trụ sở chính của Mỹ hoặc Anh của bạn đã không nhìn vào.
Đây là những điều bạn nên xem xét trong khi xem xét JD, và cho dù bạn có phù hợp hay không, hoặc bạn đã nhảy tàu.
Jeremy AU: [00:12:39] Vì vậy, hãy nói rằng ai đó nói, hãy đến JD và nói, tôi thích công ty, tôi thích sản phẩm, tôi thấy tương lai. Và tôi nghĩ rằng các quy định hiện đang mờ nhạt xung quanh danh mục sản phẩm này, hoặc vẫn đang ở chế độ hoạch định chính sách trên toàn thế giới. Bởi vì công ty này không tồn tại hoặc thể loại này không hoàn toàn tồn tại hai năm trước, điều này rất đúng với rất nhiều công ty khởi nghiệp blitz trên toàn thế giới. Vì vậy, làm thế nào một trình khởi chạy thị trường nên tiếp cận một vai trò, và chúng tôi đã nói về giai đoạn chuẩn bị, nhưng bạn sẽ chuẩn bị cho họ như thế nào hoặc cho họ lời khuyên về cách thành công trong vai trò đó? Đặc biệt tôi nghĩ rằng chúng tôi đã nói về việc đưa ra thị trường đó và các cơ chế, và sau đó chúng ta sẽ nói về các mối quan hệ của chính phủ trong câu hỏi sau.
Ashwin Purushottam: [00:13:25] Chắc chắn. Trước hết, các chân sẽ không bao giờ được xếp hàng theo cách bạn cũng đặt nó. Vì vậy, luôn luôn có một cái gì đó hơi tắt, và đó cũng là điều cuối cùng. Nếu đó là một vở kịch mọi lúc, sẽ không có niềm vui, không học được cho bạn. Nhưng số một, chắc chắn là tận dụng từ kiến thức của người khác, đừng cố gắng phát minh lại bánh xe. Đã có những bệ phóng chắc chắn trong công ty của bạn, rất có thể, nói chuyện với họ, tìm ra nơi họ làm hỏng, và điều đó quan trọng hơn nơi họ đã thành công. Bởi vì đó sẽ là một phần của vở kịch được trao cho bạn. Vì vậy, hãy tìm ra nơi họ vấp ngã và cố gắng tránh những sai lầm đó, bởi vì rất có thể bạn sẽ mắc phải những sai lầm tương tự, bạn không thấy họ đến. Học hỏi từ những người xung quanh bạn là một điều không được đánh giá thấp trong các công ty khởi nghiệp và điều đó không xảy ra đủ. Bạn bị chùng , bạn có rất nhiều công cụ, bạn sẽ có thể gọi ít nhất một hoặc hai lần một ngày trong tháng đầu tiên, với những người đang làm chính xác những gì bạn đang làm, cố gắng tìm ra những gì bạn nên tránh hoặc làm thường xuyên hơn, v.v.
Vì vậy, đó là một điều rất lớn mà bạn nên tập trung vào một khi tất cả các yếu tố khác được đưa ra. Số hai, ý tôi là đó cũng là sự hồi hộp khi học hàng ngày, một thứ mới và mọi thị trường bạn khởi động sẽ có một việc học mới cho bạn, bất kể bạn đọc bao nhiêu cuốn sách hay có bao nhiêu người bạn nói chuyện. Và đó chỉ là một phần của cuộc hành trình, và bạn sắp xếp và bạn học hỏi khi bạn đi qua giữa các khu vực địa lý. Vì vậy, tôi nghĩ rằng đó là một câu trả lời khá ngắn từ tôi, học hỏi từ những người xung quanh bạn đã làm điều đó, chắc chắn. Và số hai, chỉ cần tận hưởng cuộc hành trình bởi vì bạn sẽ tiếp tục phạm sai lầm và đó là một phần của quá trình. Và bạn muốn chỉ cần thực hiện những cú đánh và nhanh chóng tiếp tục và chuyển sang vai trò tiếp theo, bởi vì hầu hết các công ty khởi nghiệp cũng sẽ tha thứ cho vai trò đó, bởi vì đó là một nơi rất mơ hồ.
Jeremy AU: [00:15:01] Mọi người nghĩ về việc cắt xuyên qua sự mơ hồ như thế nào? Vì vậy, rất nhiều người đóng băng khi trong vai trò phóng thị trường, bởi vì có quá nhiều sự mơ hồ. Đó là một sản phẩm mới cho chính bạn, đó là một địa lý mới cho một công ty, và bạn phải làm, tất cả các bạn đều có những mảnh ghép bị thiếu. Vì vậy, làm thế nào cuộc họp đó diễn ra hoặc cuộc trò chuyện đó, nơi một bên không biết địa lý và nhìn vào bạn để tìm hướng, và bạn không hiểu đầy đủ về sản phẩm và cơ học của công ty, hoặc bạn biết địa lý. Làm thế nào cuộc họp đó nên được thực hiện theo chương trình nghị sự hoặc chuẩn bị, hoặc trò chuyện về một quyết định?
Ashwin Purushottam: [00:15:37] Bây giờ đó là một câu hỏi tuyệt vời. Đây có thể là một vấn đề lớn của sự thất vọng, đặc biệt là khi bạn giao dịch với các công ty có trụ sở ở bên kia thế giới. Nhưng rất có thể, họ không hiểu kinh doanh và các sắc thái văn hóa của việc điều hành bất cứ điều gì họ đang làm, ở Singapore, hoặc ở Đông Nam Á, hoặc Ấn Độ, hoặc Trung Quốc. Và tôi nghĩ rằng điều đó cũng dẫn đến một số thất bại rất cao, cho dù bạn đang nói về Uber ở Đông Nam Á hay ở Trung Quốc, hoặc Amazon vẫn không thực sự có thể ra mắt. Và lý do tôi đề cập đến điều này là, điều quan trọng đối với trình khởi chạy là đưa ra phản hồi hai chiều. Và tôi nghĩ những gì các bệ phóng sẽ tìm thấy, và những gì tôi thấy xảy ra rất nhiều ví dụ tại Lime là, việc đi theo dòng chảy dễ dàng hơn. Bạn đã được trao một lần ra mắt KPI nhị phân, nhưng bạn sẽ nhận được tiền thưởng của mình miễn là bạn làm điều đó. Nếu bất cứ điều gì, bạn thậm chí có thể bị tát vào cổ tay vì đưa ra phản hồi lên rằng mọi thứ sẽ không theo kế hoạch, các phần của câu đố bị thiếu, bạn không nhận được sự hỗ trợ cần thiết.
Cá nhân của tôi về điều này là, đó là một cách tiếp cận rất khác so với nhiều bệ phóng, là bạn cần luôn luôn phù hợp với thành công lâu dài của doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là có, bạn chỉ có thể gặp KPI nhị phân của mình và được thực hiện với nó, nhưng bạn hoặc người khác sẽ phải lấy chùng. Danh tiếng của bạn có được xung quanh, nó đi trước bạn trong vai trò tiếp theo hoặc trong cùng một công ty trong địa lý tiếp theo mà bạn đến. Vì vậy, cá nhân tôi sẽ nói, bố trí lộ trình của bạn. Vì vậy, từ ngày đầu tiên, bạn sẽ không có tất cả kiến thức nhưng tìm ra những gì bạn cần làm. Tùy thuộc vào những người phỏng vấn mà bạn đã nói chuyện, như tôi đã đề cập, tùy thuộc vào vở kịch của chính công ty, tùy thuộc vào các bên liên quan mà bạn đã nói chuyện trong vài tuần đầu tiên của vai trò của bạn, đặt ra lộ trình đó, và sau đó tìm ra trong một hành trình khôn ngoan, những gì bạn có và những gì bạn không có.
Trong số những gì bạn không có, hãy tìm hiểu xem đó là thứ mà công ty của bạn có thể cung cấp cho bạn và liệu nó có đáng để đấu tranh hay không, nếu họ có thể cung cấp cho bạn những gì bạn yêu cầu. Và nếu họ không thể cung cấp nó cho bạn, ai có thể cung cấp nó? Và nếu nó thậm chí có thể chứng minh hoặc bạn chỉ cần làm việc xung quanh nó. Vì vậy, bạn cần phải phá vỡ sự ra mắt trong các khối và sau đó từ những khối đó tìm ra nơi bạn có thể hoặc không thể nhận được hỗ trợ, và khi bạn có thể nhận được hỗ trợ, điều đó có đáng để yêu cầu, bởi vì hãy nhớ rằng, bạn chỉ có một vài thẻ bạn có thể chơi. Vì vậy, nó có phải là một cuộc chiến đáng để chiến đấu cho? Và tôi nghĩ đó là những quyết định mà bạn sẽ đưa ra hàng ngày như một bệ phóng và đó là điều không bao giờ thực sự lắng xuống, cho vai trò đó bởi vì nó luôn luôn là sự hỗn loạn và bận rộn liên tục.
Jeremy AU: [00:17:53] Cảm ơn vì đã chia sẻ thực tế đằng sau cuộc gọi hội nghị đó, tôi có thể tưởng tượng. Tôi nghĩ rằng một trong những chủ đề lớn rõ ràng xuất hiện, và tôi đã chia sẻ trước đó rằng chúng ta sẽ nói về, là quan hệ chính phủ. Đó là một phần lớn của nó. Ra mắt thị trường đã là một thời gian biểu KPI nhị phân để đạt được, giao tiếp với HQ. Và tôi nghĩ rằng con voi trong phòng là các quy định và cách tiếp cận mối quan hệ đó. Tôi sẽ không nói rằng đó là một bảng tính, nhưng nó chắc chắn là một biến số rất lớn có thể dự đoán thành công hay thất bại hoàn toàn độc lập với mọi thứ chúng ta vừa nói, về việc thiết lập chương trình làm việc tốt với suy nghĩ lâu dài. Vậy mọi người nên nghĩ về việc cố gắng hiểu vấn đề quan hệ chính phủ như thế nào?
Ashwin Purushottam: [00:18:38] Đó là một lĩnh vực lớn, và tôi không có nghĩa là là một chuyên gia. Tôi đã bị đẩy vào điều này ở vôi, và ở một mức độ nào đó cũng là tại Deliveryoo. Nhưng tôi sẽ sử dụng hai trải nghiệm để làm nổi bật những gì tôi học được từ nó, và không có nghĩa là tôi lại là một người vận động hành lang bằng mọi cách. Nhưng trong cả hai vai trò, tôi trực tiếp chịu trách nhiệm nói chuyện với các bộ trưởng và các cấp dưới khác nhau của họ, trong các bộ phận khác nhau ở Singapore và chính phủ Đức. Và tôi sẽ chỉ so sánh hai người, vì vậy cả Singapore và Đức đều được biết đến với các quy tắc thực hiện nghiêm ngặt và có một vở kịch rất cẩn thận cho bất kỳ ngành công nghiệp mới đặc biệt mới nào được ra mắt. Bạn không thể có được xung quanh chính phủ, và những gì người Ấn Độ thích tôi thích gọi một thuật ngữ gọi là Jugaad, về cơ bản là hoàn thành công việc. Và tìm cách để hoàn thành nó không áp dụng trong hai địa lý này, nhưng bạn phải chơi theo cuốn sách, hoặc bạn bị cấm.
Vì vậy, đó là một điểm tương đồng giữa hai người nhưng nơi tôi thấy một sự khác biệt lớn là, Đức nắm lấy các công nghệ mới với các quy tắc rất nghiêm ngặt, trong khi Singapore, có một cách rất rõ ràng để có được câu trả lời nhưng chúng bảo thủ hơn nhiều trong câu trả lời cuối cùng. Và chúng tôi đã thấy điều này cả với xe kéo điện tử và với nhà bếp đám mây, và vợ tôi bằng FinTech. Rất thường xuyên, tôi sẽ không nói thay mặt cô ấy, nhưng cô ấy cũng gặp một số trở ngại theo quy định. Và tôi sẽ cho bạn một vài ví dụ, nhưng rất ngắn gọn. Singapore sẽ nói với bạn, đây là những bộ phận cần nói chuyện và đây là những quy trình đấu thầu hoặc ứng viên bạn cần thực hiện, nhưng cuối cùng, cơ hội bạn nhận được câu trả lời thành công có phần hạn chế, bởi vì họ sẽ rất bảo thủ theo cách tiếp cận của họ. Tất cả các bên liên quan khác nhau.
Đức cũng sẽ làm như vậy, họ sẽ đặt con đường đó ra cho bạn, nhưng họ muốn nắm lấy các công nghệ mới. Họ muốn sẵn sàng, họ đã định vị mình chống lại London, họ muốn Berlin trở thành thủ đô khởi nghiệp tiếp theo. Và ngọn lửa đó thực sự ở đó cho họ và bạn sẽ thấy họ chấp thuận các luật khác nhau, cho dù đó là nhà bếp đám mây hay tính di động vi mô, hoặc fintech nhanh hơn, và ngay cả khi có sự mơ hồ. Tôi nghĩ rằng có một sự khác biệt về sự thoải mái cho sự mơ hồ giữa hai khu vực địa lý, mà tôi chắc chắn nhận thấy rằng cách tiếp cận của tôi. Vì vậy, tôi nghĩ đó là số một. Tôi nghĩ rằng số hai là quan hệ chính phủ là thứ cần một lượng lớn chiến thuật được yêu cầu. Đây là những cá nhân vẫn duy trì nhiều thứ hạng trong tập tin của họ và bạn cần phải tôn trọng điều đó.
Nó không hoạt động như một công ty khởi nghiệp, bạn không thể đi vào đó ăn mặc theo một cách nhất định, nói theo một cách nhất định. Bạn vẫn cần phải tôn trọng cách kinh doanh đó. Và tôi nghĩ rất thường xuyên, tùy thuộc vào nền tảng văn hóa của bạn, bạn sẽ thấy rằng việc phá vỡ ở Đông Nam Á, nhưng bạn sẽ thấy một số nền văn hóa nhất định quá giản dị về nó, và đó là một sai lầm rất lớn. Ngay cả ở Đức, không chỉ ở Đông Nam Á. Vì vậy, tôi nghĩ rằng việc hiểu các sắc thái văn hóa và thực tế là các chính phủ làm việc theo một cách nhất định là rất quan trọng để thực hiện hoặc phá vỡ công việc kinh doanh của họ từ ngày đầu tiên, và tôi không thể đánh giá cao điều đó. Tôi nghĩ đó là hai điều lớn.
Jeremy AU: [00:21:29] Vào cuối ngày, mọi quốc gia đều có những khác biệt cụ thể về cách họ đưa ra quyết định và tôi nghĩ rằng nếu bạn không biết về bản đồ về cách các quyết định chảy, thì tốt hơn là nên thận trọng và tôn trọng. Và mở ra với các câu hỏi cá nhân, bắt đầu cuộc trò chuyện đó và hỏi bản đồ là gì, và sau đó xem nó đi đâu từ đó. Trong khi đôi khi tôi đã thấy, các đối tác, nhảy dù trong một đống gạch một chút và nói, hey, nó đã hoạt động ở đây trước đây và nó sẽ hoạt động trở lại. Nó không kết thúc thường xuyên vì các bên liên quan nhất định phải đảm bảo được căn chỉnh. Trong mọi tình huống, tôi nghĩ đôi khi mọi người quên bao nhiêu bối cảnh văn hóa họ đang mang. Và chỉ vì họ sẽ thành công trong một địa lý khác làm điều đó không có nghĩa là họ sẽ thành công trở lại.
Thật không may, tôi nghĩ rằng đó là nơi nó đi đến một cuộc trò chuyện cho phép có một cái nhìn là, cách bạn nghĩ mọi người nên thông minh xung quanh các quy định của chính phủ trên toàn bộ địa lý. Ví dụ, Hoa Kỳ rõ ràng là 300 triệu người, phán quyết tương đối nhất quán ở cấp liên bang, hoặc một số nhà nước theo sự khác biệt của tiểu bang và địa phương. Nhưng Đông Nam Á, đó là một loạt các quốc gia khác nhau, với các nền văn hóa và luật rất khác nhau. Các luật cũng bằng các ngôn ngữ khác nhau. Vì vậy, mọi người nên thông minh đến khu vực như thế nào nếu họ bị nhảy dù?
Ashwin Purushottam: [00:23:00] Đó là câu hỏi, thực sự cũng để thêm một cái gì đó vào câu hỏi trước đây của bạn trong khi tôi trả lời điều này, bạn có đề cập đến Hoa Kỳ ngay bây giờ và điều quan trọng là phải làm nổi bật sự khác biệt. Hoa Kỳ có hành lang, đó là một khía cạnh quan trọng về cơ bản của tất cả các doanh nghiệp của họ ở đó. Và tôi sẽ nghe từ những người cao niên của tôi, tại sao bạn không đi vận động chính phủ Singapore ít nhất một lần một tuần. Bất cứ ai đặt chân đến Singapore đều biết bạn không vận động chính phủ Singapore, họ có các quy tắc và bạn tuân thủ họ. Nếu bạn muốn tạo một phân khúc mới hoặc một doanh nghiệp mới, bạn có thể áp dụng đấu thầu và chính phủ chắc chắn sẽ xem xét nó, nhưng vận động hành lang không phải là một khái niệm, trừ khi bạn là một công ty thực sự lớn. Và sau đó bạn có thể sử dụng VCS, vv để có cánh tay vận động hành lang đó. Vì vậy, số một là, khi bạn đang tiếp cận Đông Nam Á, cho dù đó là Việt Nam hay Thái Lan hay Singapore hoặc Malaysia, bạn phải xem xét một cách tiếp cận hoàn toàn khác để hoàn thành công việc.
Tâm lý vận động hành lang điển hình đó không giống nhau, cho dù đó là Singapore hay bất kỳ quốc gia nào khác ở Đông Nam Á. Vì vậy, đó là số một, sự khác biệt lớn cho các công ty lớn hơn vào Đông Nam Á, điều này không hoạt động giống nhau. Số hai là, không có lối tắt nào để dành thời gian ở quốc gia đó và thuê những người dân địa phương có thể tư vấn cho bạn. Và tôi nghĩ những gì xảy ra rất thường xuyên là, một công ty phương Tây sẽ thấy một thị trường, họ sẽ nghĩ rằng ASEAN hoặc Đông Nam Á, và họ sẽ nghĩ rằng một chiếc găng tay phù hợp với tất cả. Và họ sẽ cố gắng ra mắt với cách tiếp cận chăn. Và tôi nghĩ rằng những chiếc xe kéo điện tử là một ví dụ điển hình, nơi các công ty khác nhau, hey, có một mật độ dân số quan trọng và nhiều người này có thể mua được. Tại sao bạn không đi và ra mắt ở Jakarta? Và điều này không nói dối, nhân tiện, vì vậy điều này đã không xảy ra, nhưng tôi đã nghe nó từ các đối thủ cạnh tranh.
Và một trong số họ đã làm chính xác điều đó, và trong vòng một tuần, đã có những trường hợp tử vong ở Jakarta. Và đó là một ví dụ hoàn hảo về, bạn không chỉ cần nhìn vào điều vận động hành lang mà tôi đã đề cập, mà còn là các sắc thái địa phương, giống như có những con đường cho xe kéo điện tử chẳng hạn. Singapore có họ, Malaysia có chúng ở một mức độ nào đó. Không có quốc gia nào khác có chúng. Và đó là một cái gì đó mỗi doanh nghiệp duy nhất, cho dù đó là thương mại điện tử hay một cái gì đó, cần phải xem xét. Và không có phím tắt, cần phải thuê người dân địa phương, thậm chí có thể nói chuyện với chính quyền địa phương, hành lang hoặc cơ quan như thế có thể tư vấn cho bạn ngay từ đầu và giúp bạn, ngay cả khi họ tính phí cho bạn một khoản phí đắt tiền. Họ sẽ giúp bạn tránh những sai lầm PR tiêu tốn thời gian rất quan trọng, điều này có thể không thể tránh khỏi trong sáu đến 12 tháng tới, nếu bạn không tham khảo ý kiến của họ.
Vì vậy, hãy thực hiện cách tiếp cận dài cho cách tiếp cận cụ thể của đất nước bạn và nói chuyện với người dân địa phương, hoàn toàn biết những gì họ đang nói.
Jeremy AU: [00:25:40] Tôi nghĩ rằng đó là nơi cả hai chúng tôi đồng ý là, chúng ta đang nói về nhiều về quan điểm trung bình đến dài hạn đó, thay vì làm thế nào để chúng ta ra mắt nhanh nhất có thể, so với, làm thế nào để chúng ta biến thành một nhánh có giá trị bền vững, thậm chí có lợi nhuận cao hơn? Đó là nhiều hơn của tâm lý GM. Tôi nghĩ rằng rất nhiều bệ phóng thị trường mới, họ có con đường đó mở ra cho họ. Cuối cùng họ có thể được thăng chức để trở thành GM của địa lý mà họ đang ra mắt, hoặc họ có thể thấy mình phát triển các kỹ năng để trở thành GM trong đơn vị này hoặc trong một địa lý khác. Những gì họ cần làm rõ ràng khác nhau để có được vai trò GM, hoặc ít nhất là có kỹ năng được thiết lập để trở thành GM?
Ashwin Purushottam: [00:26:20] Chắc chắn. Vì vậy, tôi nghĩ rằng một khía cạnh tương đối vô hình là quản lý con người. Khi bạn ở trong vai trò khởi động, vâng, bạn có thể quản lý một số người nhất định, nhưng thường thì nó ở mức độ ngắn hơn. Và như tôi đã đề cập, KPI đơn giản hơn nhiều, như ra mắt, đã đạt được một số lượng doanh số nhất định, v.v. Số một là, bạn có thể phát triển đội đó và cũng quản lý nhiều ngành dọc hơn, cho dù đó là từ hoạt động bán hàng đến tiếp thị như tôi đã đề cập trước đó . Bạn có thể thực sự quản lý tất cả những thứ đó và gấp đôi, gấp ba, gấp bốn lần trên các khía cạnh khác nhau của doanh nghiệp, trái ngược với việc chỉ tập trung vào các hoạt động dường như và doanh số thị trường. Vì vậy, đó là số một, khía cạnh quản lý nhóm cho dù đó là văn hóa bạn xây dựng hay KPI mà bạn đang tìm kiếm là hoàn toàn quan trọng. Và bạn phải chứng minh trong vai trò trước đây của bạn rằng bạn có thể làm điều đó rất thường xuyên. Nó giống như trong tư vấn, trước khi bạn được thăng cấp lên người quản lý dự án hoặc hiệu trưởng liên kết hoặc bất cứ điều gì bạn muốn gọi nó, bạn phải thực hiện vai trò đó trong một thời gian với chỉ định hiện tại của bạn hoặc bạn có được chuyển động chính thức.
Vì vậy, đó là số một. Số hai luôn có sự khiêm tốn , và tôi nghĩ rằng rất nhiều người phóng dự án đi vào lĩnh vực GM mà nó sẽ đi kèm với rất nhiều quyền lợi, và tất cả đột nhiên bạn sẽ không cần phải bị bẩn. Và tôi thấy điều này xảy ra hơn một lần, nơi nó giống như chờ đã, bạn vẫn mong đợi tôi sẽ thực hiện công việc XYZ khi tôi là một GM? Và tôi nghĩ rằng việc hiểu khách hàng của bạn, ở trên mặt đất là điều thậm chí còn quan trọng hơn, khi bạn là một GM. Và duy trì mức độ kết nối đó trên cả hai vai trò là rất quan trọng. Vì vậy, bạn cần liên tục liên lạc với khách hàng của mình với tư cách là một trình khởi chạy dự án và đảm bảo rằng bạn sẽ mang những hiểu biết đó vào công việc của mình và bạn có thể chuyển sang một nhóm lớn hơn làm điều đó như một GM. Đó là số hai. Vâng, tôi nghĩ rằng cuối cùng để thực sự tạo ra bước nhảy vọt đó, bạn cần có thể chứng minh rằng bạn có thể hiểu cả hai, nó nghe có vẻ hơi sáo rỗng, nhưng bạn cũng là khung cảnh 20.000 feet và cũng là khung cảnh 20 feet . Đó là nơi bạn có thể xem xét các số liệu kinh doanh bao quát, lợi nhuận, EBIT, v.v., nhưng cũng hoạt động hàng ngày thực tế.
Thông lượng của bạn là gì, những gì đang xảy ra ở cấp độ tương đối giao hàng nếu bạn đang kinh doanh thực phẩm hoặc thương mại điện tử ở cấp độ giao hàng, nơi các hoạt động bị phá vỡ, và cả phái đoàn? Đó là một phần của điểm thứ ba đó, nhưng bạn đang ở góc nhìn 20.000 feet mà bạn không thể tham gia vào bất cứ điều gì. Trong khi trong trình khởi chạy thị trường, bạn cần phải tham gia vào tất cả mọi thứ. Nhưng công tắc đó là một chút thách thức đối với nhiều người, đó cũng là một thách thức đối với tôi, bởi vì tôi phải làm điều đó theo cách khác, đi từ tầm nhìn 20.000 feet để rất tay. Tôi nghĩ rằng không phải ai cũng có thể thực hiện quá trình chuyển đổi thành công đó, một số người vẫn có xu hướng vi mô và họ mất một bức tranh lớn hơn, những người khác có xu hướng quá tay và họ không hiểu khách hàng làm gì. Vì vậy, vâng, tôi nghĩ rằng ba điều đó rất quan trọng khi thực hiện bước nhảy từ một bệ phóng sang vai trò GM.
Jeremy AU: [00:29:06] Vâng, tôi nghĩ điều đó rất đúng bởi vì có rất nhiều thứ di chuyển, giống như những người vô hình đang ở đó, phạm vi đang thay đổi và trạng thái chơi đang thay đổi, trong quá trình chuyển đổi này. Tôi rất muốn nghe thêm một chút khi chúng tôi, các loại hạt và bu lông. Bạn đã đề cập trước đó về cũng giống như nỗ lực hướng tới lợi nhuận, đó là sự thay đổi của KPI từ nhị phân sang tính bền vững, khả năng tồn tại, lợi nhuận của thành phố. Và ví dụ, bạn đã đề cập đến việc ra mắt thức dậy, nhưng họ không nghĩ về trường hợp tử vong hay an toàn, hoặc không phải là chính bạn mà là những đối thủ cạnh tranh. Nhưng bởi vì nó được ngụ ý là bị hỏng vì KPI, giống như chúng ta hãy vội vã ra mắt so với cách khác, đó là cách chúng ta làm, nói rằng Indonesia hoặc Singapore như một mảnh ghép khả thi cho công ty? Làm thế nào mọi người nên suy nghĩ về lợi nhuận và khả năng tồn tại đó, tôi nghĩ rằng bạn bắt đầu đề cập đến một số điều đó, như nuôi dưỡng quan hệ chính phủ, xây dựng đội ngũ khác, suy nghĩ thông qua lợi nhuận. Vì vậy, làm thế nào họ nên đi qua những cơ chế suy nghĩ về những KPI đó là gì?
Ashwin Purushottam: [00:30:13] Tôi sẽ cố gắng tóm tắt điều này một thời gian ngắn nhất có thể bởi vì một câu hỏi dài như vậy. Số một là, sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản của bạn, nó có tính hóa cao, trong trường hợp lợi nhuận là một khía cạnh rất dài hạn . Bạn cần tập trung vào việc mua lại khách hàng và bạn cần giảm giá. Thực tế khắc nghiệt, cho dù bạn đang ở Singapore, nơi bình quân đầu người cao hơn hay ở Việt Nam, mọi người yêu thích giảm giá. Và họ yêu thích giảm giá nhiều hơn một công việc khác, và có lẽ các đối thủ cạnh tranh khác là Ấn Độ. Họ thậm chí không phải là Trung Quốc. Vậy sản phẩm của bạn có thể phòng thủ như thế nào và các rào cản cao như thế nào? Đó là số một. Điều đó chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến bạn, hòa vốn của bạn. Số hai là khoản đầu tư ban đầu của bạn và điều này áp dụng cho bất kỳ doanh nghiệp nào. Đó là một điểm chung, nhưng đồng thời nó đã được đánh giá thấp ngay bây giờ. Nếu bạn đang xây dựng một nhà bếp đám mây, bạn cần phải đầu tư, ví dụ như trước nhiều tài sản, nơi Capex của bạn rất nặng, việc hòa vốn của bạn bị hoãn lại đến một ngày sau đó và đó là kỳ vọng bạn cần thiết lập.
Và có thể các KPI đầu tiên sẽ bị phá vỡ thậm chí hoặc chỉ chi phí biến đổi hàng ngày của bạn, nếu nó thực hiện thêm nhiều. Nhưng nếu bạn đang đầu tư vào một cái gì đó như xe tải điện tử, vâng, việc sản xuất hoặc mua xe tay ga là chi phí của bạn, nhưng đó thực sự là chi phí duy nhất của bạn. Sau đó, một chút hoạt động chạy hàng ngày, rất nhiều trong số đó được thuê ngoài, để đưa các xe tay ga trở lại và sạc chúng. Và đó là những KPI bạn thực sự cần tập trung vào, vì vậy, mô hình kinh doanh của bạn sẽ quyết định rất nhiều về cấp độ EBITA hoặc bạn biết bất kỳ loại lợi nhuận nào bạn sẽ làm. Tôi nghĩ đó là những người chính, và tôi nghĩ một điều mà tôi thực sự muốn nhấn mạnh khi nói đến lợi nhuận, là hiểu làm thế nào công ty của bạn chỉ làm kế toán. Và đây là điều mà tôi nghĩ rằng bất cứ ai làm việc trong một công ty công nghệ, bất kỳ công ty công nghệ nào. Đây là từ tất cả các cách từ IPO đến Ubers, bất cứ điều gì phải tiết lộ tài chính của họ, đến các công ty mới bắt đầu.
Các số liệu rất mơ hồ, bạn không thực sự biết những gì sẽ xảy ra như thế này là chi phí của tôi, là chi phí kho thậm chí còn đo lường, bạn không có ý kiến gì. Nhưng chỉ cần hiểu và dành thời gian để thực sự ngồi với đội ngũ tài chính của bạn, và biết những gì bạn đang được đo lường là rất quan trọng. Và tôi sẽ đưa ra một ví dụ, trong một trong những công ty công nghệ của tôi, không ai và theo nghĩa đen trên lục địa này, biết những gì mà số liệu cho lợi nhuận thực sự bao gồm. Và cho đến khi thực sự có một cuộc gọi với CFO, và người được đề cập, oh thực sự, mục dòng đó không phải là một phần của nó và đó là, mọi người trong phòng đều như thế, ồ. Nó giống như một khoảnh khắc của Halo Light Dawning trên chúng tôi. Chỉ cần biết ý bạn là gì khi bạn được yêu cầu tập trung vào lợi nhuận, bởi vì rất có thể người cao niên của bạn không có. Vì vậy, việc hiểu những gì là một phần của điều đó là rất quan trọng và cũng được đánh giá thấp.
Jeremy AU: [00:32:57] Điều đó làm tôi cười, nhưng nó rất đúng. Bạn thực sự phải luôn luôn nhận thức được rằng, tôi nghĩ rằng biết những gì tôi gọi là đòn bẩy hoạt động. Hãy suy nghĩ về nó từ nguyên liệu thô của chúng tôi, đến xử lý của chúng tôi, đến quản lý của chúng tôi. Tôi nghĩ rằng nó rất tuyến tính khi chúng tôi hiểu cách thêm chi phí trong một quy trình, nhưng tôi nghĩ rằng mọi người không trực quan khi chia nó thành như vậy là chi phí cố định của tôi, so với chi phí gián tiếp của tôi, và sau đó là chi phí biến đổi của bạn, và sau đó là chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp. Và ai trong số họ thực sự đang chơi cho địa lý này so với công ty rộng lớn hơn và dòng sản phẩm này. Tôi nghĩ rằng nếu bạn không thể suy nghĩ qua ba lớp cuộc trò chuyện đó về lợi nhuận, thì đó là nơi bạn mất theo dõi vị trí của các số liệu, và sau đó bạn mất theo dõi KPI của bạn. Và tôi nghĩ rằng điều quan trọng nhất, tôi nghĩ bạn đã đề cập là, thông thường nó sôi sục, một khi công thức đó trở nên khá rõ ràng tại sao hai hoặc ba biện pháp hoạt động thực sự quan trọng để bạn đóng đinh.
Mọi người lái các số liệu hoạt động. Bạn sẽ không thay đổi số tiền thuế xảy ra trong địa lý địa phương, bạn sẽ không thay đổi chi phí cơ bản của hàng hóa được bán vì đó là thứ được thực hiện bởi HQ lớn, nhưng có một số đòn bẩy ở giữa bạn thực sự có quyền lực như GM hoặc là người khởi động thị trường. Tôi nghĩ rằng tôi rất thích nghe từ bạn là, mọi người nên quản lý tâm lý của họ như thế nào xung quanh vai trò này? Có quá nhiều sự mơ hồ, có rất nhiều chuyển động, bạn đang làm việc trên các múi giờ khác nhau, họ nên quản lý như thế nào, tôi sẽ không gọi đó là cân bằng cuộc sống công việc, nhưng làm thế nào họ duy trì trạng thái cân bằng trong quá trình này?
Ashwin Purushottam: [00:34:36] Vì vậy, tôi sẽ nói với bạn một điều phổ biến mà tôi nhận thấy trên tất cả các lần ra mắt thị trường và tôi không đáp ứng nhiều tiêu chí này. Tôi muốn bắt đầu bằng cách nói, tôi đã kết hôn, chúng tôi vừa có con. Nhưng những gì bạn sẽ tìm thấy trong trình khởi chạy thị trường tinh túy là, họ độc thân và họ đang ở độ tuổi từ giữa đến cuối những năm 20. Và lý do tôi đề cập đến điều này là, nó đòi hỏi sự di chuyển địa lý thường xuyên, bạn đang sống trong một chiếc vali trong một khách sạn. Và ý tôi là A, không phải hai chiếc vali, bởi vì bạn không có trợ cấp hành lý đó. Và điều đó rất quan trọng, bạn sẽ nhận ra một khi bạn đi du lịch, cho dù bạn là nhà tư vấn hay một bệ phóng. Bạn cần có khả năng thức dậy lúc 3 giờ sáng cho những cuộc gọi hàng tuần đó, xảy ra ở San Francisco hoặc khi bạn ở Đài Bắc.
Bạn cần phải linh hoạt với lối sống đó và điều đó có thể làm mất đi nhiều người, đặc biệt nếu họ lớn tuổi hơn một chút, nếu họ có gia đình, nếu họ có cam kết. Đó là điều để tự hỏi mình, đó là những hy sinh mà bạn sẵn sàng thực hiện trong chất lượng cuộc sống của bạn. Và tôi cảm thấy như nếu bạn đang ở trong giai đoạn phù hợp của cuộc đời bạn, trải nghiệm đó là vô song. Có loại tiếp xúc với các nền văn hóa khác nhau, các mô hình kinh doanh khác nhau và chỉ cần học hỏi từ những thành công và thất bại của bạn, điều đó rất khó để có được trong bất kỳ ngành nào khác, ngay cả trong tư vấn . Vì vậy, tôi sẽ nói, hãy tự hỏi mình những câu hỏi đó, bạn có sẵn sàng thực hiện những hy sinh đó không. Nếu có, nó trả hết khả năng, và hoàn toàn xứng đáng.
Jeremy AU: [00:35:52] Vì vậy, hãy tự nhận thức về loại nhân cách nào, bạn sẽ ổn thôi, bạn ổn thôi, hãy chờ đợi trước khi đi vào?
Ashwin Purushottam: [00:35:59] Hoàn toàn, và điều đó thực sự có thể tạo ra hoặc phá vỡ trải nghiệm của bạn. Và cũng có lẽ chỉ để nói một chút về sự căng thẳng, một trong những đòn bẩy lớn nhất cho căng thẳng là, tôi đã đề cập đến GM là sự kết thúc của dòng, về trách nhiệm, nhưng trình khởi chạy là một chương trình một người phụ nữ. Đó là một người phụ nữ hoặc một người đàn ông thể hiện. Điều đó có nghĩa là, mặc dù bạn có KPI nhị phân đơn giản hơn, nếu bạn thất bại, nhưng nó khá kịch tính, nhưng bạn không ra mắt, toàn bộ doanh nghiệp thất bại. Và tất cả trọng lượng đó là trên vai của bạn, rất nhiều người không nhất thiết phải đối phó với điều đó rất tốt. Tôi đã nghe gián tiếp các bệ phóng, nó là quá nhiều đối với họ và tôi hoàn toàn hiểu rằng tôi cũng cảm thấy điều đó. Khi thời hạn đến gần, bạn không có các yếu tố và bạn không nhất thiết phải có ai đổ lỗi vào thời điểm đó, đó là tất cả những gì bạn. Vì vậy, bạn có thể đối phó với áp lực địa lý đó, áp lực hạn chót và thực tế là bạn là một người phụ nữ một người đàn ông thể hiện? Đó là một cái gì đó một lần nữa, một câu hỏi cá nhân bạn cần chỉ cần tự hỏi mình.
Jeremy AU: [00:36:53] Bạn nghĩ rằng đã có một xu hướng rõ ràng là luôn luôn từ ngày đầu tiên, của các tập đoàn đa quốc gia chuyển đến Đông Nam Á, và bây giờ khi các công ty khởi nghiệp công nghệ chuyển đến Đông Nam Á, thành lập văn phòng. Rõ ràng tôi nghĩ rằng chúng ta thấy một sự phân chia vai trò giữa các nhóm kỹ thuật giống như nói với HQ hoặc lãnh đạo cấp cao từ xa của họ ở một địa điểm, văn phòng vệ tinh. Làm thế nào chúng ta nên nghĩ về sự sắp xếp tối ưu cho loại động này, hoặc ai đó nên điều hướng một động lực tương đương với một văn phòng vệ tinh? Một ví dụ mà chúng tôi đã nghe là, lý do tại sao Grab có thể cạnh tranh Uber, là vì Grab đã có thể huy động các nguồn lực kỹ thuật của mình một cách tập trung hơn nhiều so với Uber. Vì vậy, các biểu tượng sẽ thay đổi, ngôn ngữ và bản địa hóa, thậm chí giống như tung ra, giống như bạn đã nói các tính năng và chương trình khuyến mãi với động lực khác nhau này. Ở một mức độ nào đó, chúng ta đã thấy rằng cuộc trò chuyện đã xảy ra tại Uber, tại Rocket Internet, vậy bạn nghĩ thế nào về điều đó?
Ashwin Purushottam: [00:37:56] Vâng, tôi sẽ nhận được một vài điểm từ những gì tôi đã đề cập trước đó. Số một, và có vô số ví dụ, có lẽ tôi chỉ có thể nhấn mạnh họ một chút chỉ để cho thấy điều này phổ biến ở đây như thế nào. Cho dù đó là eBay năm 2007 đã thua bây giờ, ALIBABA. Để Uber thua Didi hoặc Grab, để Uber ăn thua Zomato ở Ấn Độ và Thụy Điển. Các ví dụ là vô số, nơi mà đối tác Mỹ hoặc châu Âu được tài trợ tốt hơn nhiều và thành lập nhiều hơn nhiều đã cố gắng ra mắt ở bất kỳ quốc gia châu Á nào, và chỉ bị mất trong vòng ba năm. Tôi cảm thấy như họ dường như không học hỏi từ nó bởi vì bạn thấy những sai lầm tương tự được đưa ra nhiều lần. Và nó sôi sục xuống số một, nội địa hóa. Nội địa hóa là một phần lớn về các nguồn kỹ thuật, bởi vì các kỹ sư là nút cổ chai cuối cùng của bạn giữa việc hình thành một ý tưởng hoặc nhận được cái nhìn sâu sắc của khách hàng, và nó thể hiện nó trong một thay đổi sản phẩm hữu hình thực tế.
Và những gì bạn sẽ tìm thấy ở rất nhiều công ty công nghệ có trụ sở tại Mỹ và Vương quốc Anh, là các nhóm công nghệ của họ nằm trong các khu vực địa lý đó và họ chỉ tập trung vào các địa lý đó. Và họ không có những hiểu biết và họ không có người quản lý sản phẩm ở thị trường Đông Nam Á hoặc Ấn Độ hoặc Trung Quốc, để trả lại những hiểu biết đó hoặc nếu họ có người quản lý dự án, họ không có đủ người công nghệ để chuyển đổi điều đó thành. Và tôi nghĩ rằng tất cả những người làm việc trong địa lý này đều cảm thấy sự thất vọng đó vào một lúc nào đó. Vì vậy, nội địa hóa về mặt thiếu các nhà quản lý sản phẩm hoặc thiếu các kỹ sư công nghệ, hoặc thiếu người này tiến hành hiểu biết của khách hàng hoặc khảo sát khách hàng là một trong những rào cản lớn nhất để thành công cho các công ty phương Tây đến Đông Nam Á, vì thiếu địa phương hóa. Số hai, tôi sẽ không nhấn mạnh về điều này quá nhiều, nhưng các quy định chúng tôi đã nói về nó.
Bạn cần hiểu từng cái một, không có phím tắt. Bạn chỉ cần sử dụng mọi người trên mặt đất hoặc các cơ quan để hiểu điều đó, nếu không thì đó sẽ là một việc tạo ra hoặc phá vỡ. Như tất cả các ví dụ tôi đã đề cập trước đó, tôi đã tìm ra công việc tương ứng của họ. Và cuối cùng, quản lý. Tôi nghĩ rằng Giám đốc điều hành Netflix Reed Hastings chạm vào điều này trong cuốn sách mới của anh ấy, và tất cả chúng tôi đã trải nghiệm điều này dưới hình thức này hay hình thức khác. Phong cách Mỹ hoặc châu Âu, và châu Âu là một thùng lớn. Người Đức về cơ bản rất khác với tiếng Pháp, từ Vương quốc Anh sau người Anh, dịch những phong cách quản lý đó thành một nhóm thành công và văn hóa làm việc không nhất thiết phải luôn luôn xảy ra trôi chảy. Và tìm ra cách bạn có thể chuyển đổi, tôi sẽ không nói sức mạnh, nhưng khả năng quản lý cho người dân địa phương, hoặc tự mình ở trên mặt đất để bạn hiểu những sắc thái quản lý đó, hoàn toàn có thể tạo ra hoặc phá vỡ liên doanh.
Và tôi đã thấy điều này xảy ra giữa người Ấn Độ và người Đông Nam Á của các quốc gia khác nhau, tôi đã thấy điều này xảy ra giữa người Mỹ và người Ấn Độ, người Mỹ và người Đông Nam Á. Có một sự rạn nứt văn hóa rộng lớn giữa cách bạn làm việc ở nhà và cách bạn hoàn thành công việc, và cách mọi người nhận được phản hồi và cách nó hoạt động ở đây. Nó hoàn toàn có thể tạo ra hoặc phá vỡ doanh nghiệp của bạn, và hiểu nhanh đó và thích nghi theo cách của bạn, hoặc tìm một người khác biết những cách đó tốt hơn bạn, là một yếu tố lớn hoặc phá vỡ nội địa hóa cho các công ty phương Tây muốn di chuyển về phía đông.
Jeremy AU: [00:41:02] Điều đó rất đúng và tôi nghĩ rằng mấu chốt của những công ty thành công, mở rộng theo khu vực và toàn cầu so với những công ty không. Và tôi nghĩ rằng một tập đoàn đa quốc gia lớn như Shell, các công ty dầu khí, họ khá nhiều làm tất cả những điều đó. Họ có các kỹ sư, họ có HQ, họ có các chương trình xoay vòng trên các khu vực địa lý. Vì vậy, tôi nghĩ rằng họ có DNA đó bây giờ để chiến đấu cho lát cắt toàn cầu đó. Tôi nghĩ rằng đối với các công ty khởi nghiệp công nghệ, lần đầu tiên họ luôn khám phá lại, tung ra một thị trường mới trong khu vực của bạn, như một phần của quy trình. Tôi đoán câu hỏi cuối cùng tôi dành cho bạn là, bây giờ khi chúng tôi nghĩ về những con đường cuộc sống, về mặt nói, tôi đã thực hiện tư vấn, tôi đã thực hiện ra mắt thị trường, tôi đã thực hiện vai trò GM. Bạn sẽ nói gì đã được những cuốn sách hoặc tài nguyên rất hữu ích mà bạn nghĩ là hữu ích cho hành trình của bạn cho đến nay?
Ashwin Purushottam: [00:42:02] Ồ, đó là một khó khăn. Tôi đã đọc rất nhiều sách và rất thường xuyên tôi sẽ tìm thấy rất nhiều nội dung chung giữa chúng, vì bất kỳ ai đọc nhiều sách về việc quản lý, hoặc lãnh đạo hay khởi nghiệp công nghệ. Vì vậy, thật khó để xác định chính xác hai hoặc ba cái, nhưng tôi sẽ lùi một bước từ việc lặn thẳng vào sách quản lý và có thể nhìn vào một cái gì đó có thể giúp mọi người bắt đầu sự nghiệp của họ, hoặc thậm chí giữa chừng trong sự nghiệp như bản thân tôi, hoặc giai đoạn đầu. Điều này tập trung vào các giá trị của bạn hoặc các nguyên tắc của bạn và tôi cảm thấy như một khi bạn có một số ý tưởng và những điều đó cũng sẽ thay đổi theo thời gian. Một số ý tưởng nơi họ sẽ đứng, nó sắp xếp một bộ lọc cho việc ra quyết định của bạn. Và bộ lọc đó áp dụng cho cả cuộc sống cá nhân và chuyên nghiệp của bạn.
Và một cuốn sách mà tôi tìm thấy, rất phổ biến, rất nhiều người đọc nó, là các nguyên tắc của Ray Dalio . Tất nhiên anh ta liệt kê các nguyên tắc của riêng mình, và bạn không nhất thiết phải đồng ý với họ, nhưng chỉ hiểu quá trình suy nghĩ về cách bạn có thể đưa ra một bộ lọc để đưa ra quyết định, điều này rất quan trọng, và thay đổi căn bản cách tôi tiếp cận giải quyết vấn đề, sau khi đọc cuốn sách đó. Vì vậy, đó là một trong những thực sự lớn. Ngoài ra, gần đây tôi đã đọc một cuốn sách thực sự rất đáng lo ngại từ CEO của Netflix có tên, Không có quy tắc, quy tắc . Nó chỉ đi ra. Và lý do tôi đề cập đến điều này là tất nhiên, bởi vì nó mới mẻ trong tâm trí tôi nhưng bởi vì Netflix có một cách tiếp cận mạnh mẽ như vậy để xây dựng tài năng. Và nó khiến tôi đổ mồ hôi chỉ khi đọc cuốn sách, nghĩ làm thế nào bạn thực hiện những thay đổi này?
Ví dụ, không có chính sách kỳ nghỉ, hoặc cho phép các nấc thang cao nhất đưa ra quyết định về các giao dịch trị giá hàng triệu đô la mà không tham khảo ý kiến cao cấp của bạn. Tất cả những điều này, tất nhiên là có mật độ tài năng cao, và tôi nghĩ rằng việc xây dựng loại văn hóa đó là một phong cách quản lý rất tích cực và đó là điều tôi muốn làm, và tôi nghĩ rằng việc đọc cuốn sách đó là tuyệt vời. Và cuối cùng, kẹo cực đoan . Tôi thực sự chỉ đọc nửa đầu của Candor Radical, tôi đã không đọc toàn bộ cuốn sách. Đó là một cuốn sách rất sáo rỗng, bạn sẽ tìm thấy các yếu tố của nó trong mỗi cuốn sách quản lý mà bạn đã đọc khá nhiều bây giờ. Vì một số lý do mà một cụ thể thực sự bị mắc kẹt với tôi khi tôi đọc nó khoảng bốn hoặc năm năm trước, và cá nhân tôi đã cố gắng thực hiện Candor cấp tiến, hoặc bất cứ điều gì bạn muốn gọi nó, minh bạch triệt để, trong tất cả các đội của tôi. Và nó làm cho rất nhiều nền văn hóa rất khó chịu, rất nhiều người rất khó chịu, nhưng tôi cảm thấy về tổng thể, đó là lợi ích của sự phát triển cá nhân và cũng chuyên nghiệp. Vì vậy, tôi nghĩ rằng, nếu tôi chỉ phải phát hiện ra hai hoặc ba cuốn sách, đó chắc chắn là tất cả đều ổn.
Jeremy AU: [00:44:23] Tuyệt vời, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã chia sẻ sự suy tư và lời khuyên chu đáo của bạn.
Ashwin Purushottam: [00:44:30] Cảm ơn vì đã có tôi ở đây, Jeremy. Thực sự đánh giá cao nó.