Janson Seah: Quản lý lực lượng lao động cổ áo và trộm cắp thời gian, lựa chọn thị trường & nhập cảnh và tăng trưởng do sản phẩm so với chuyển động tiếp thị-E355
Trước tiên, chúng tôi nhìn vào nó từ góc độ hệ thống, so sánh nó với nhân viên văn phòng hoặc nhân viên cổ áo trắng, nơi có rất nhiều quản lý dựa trên kết quả. Thật không may cho rất nhiều người đứng đầu, phần lớn tiền công của họ là dựa trên thời gian. ăn cắp một cách cố ý trừ khi có một diễn viên xấu tham gia, nhưng nó tối đa hóa tính kinh tế của lợi ích cá nhân về những gì bạn được trả tiền nhiều hơn. - Janson Seah
Chắc chắn?
BIÊN TẬP
Trước tiên, chúng tôi nói về các personas về cơ sở khách hàng trước tiên. Và sau đó, chúng tôi nói về các tác nhân và người trong tổ chức. Điều chúng tôi cũng nhận ra rằng các cấp độ khác nhau của personas đang tìm kiếm các giá trị sản phẩm khác nhau khi sử dụng sản phẩm. về lao động và tỷ lệ doanh thu. - Janson Seah
Chắc chắn?
BIÊN TẬP
Về sản phẩm, tôi không nghĩ có một sự khác biệt lớn cho khách hàng lớn hơn hoặc khách hàng nhỏ hơn của chúng tôi. Chúng tôi có một sản phẩm chính. Chúng tôi là một công ty SaaS. Indonesia, chúng tôi cũng cần tính đến các thông số kỹ thuật của điện thoại di động hoặc tốc độ internet.
Chắc chắn?
BIÊN TẬP
Janson Seah , đồng sáng lập của Staffany và Jeremy AU đã nói về ba chủ đề chính:
1. Thời gian trộm cắp & Quản lý lực lượng lao động cổ xanh: Janson đã chia sẻ động lực của việc quản lý công nhân cổ xanh và đưa ra khái niệm "Trộm cắp thời gian và ý nghĩa của nó đối với năng suất, trách nhiệm và cấu trúc khuyến khích trong các tổ chức. Ông nhấn mạnh sự cần thiết phải tiếp cận tái cấu trúc để quản lý lực lượng lao động, tập trung vào các phần thưởng và kết quả dựa trên hiệu suất thay vì chỉ vào các số liệu dựa trên thời gian. Ông tin rằng phương pháp này sẽ thúc đẩy nhân viên sở hữu công việc của họ và dẫn đến kết quả tốt hơn cho cả nhân viên và tổ chức.
2. Lựa chọn thị trường & nhập cảnh: Janson nhấn mạnh những thách thức liên quan đến việc mở rộng trên các quốc gia khác nhau ở Đông Nam Á. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu các đặc điểm riêng biệt của các phân khúc khách hàng khác nhau, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs). Ông chỉ ra rằng nhiều doanh nghiệp nhỏ trong các thị trường đang phát triển có thể không có cơ sở hạ tầng công nghệ để xử lý các giải pháp phần mềm lớn, phức tạp sẽ phổ biến ở Mỹ.
3. Tăng trưởng do sản phẩm dẫn đầu so với chuyển động trên thị trường: Janson giải thích sự phức tạp của việc thực hiện các chiến lược tiếp thị trong khu vực. Ông nhấn mạnh rằng các chiến lược tăng trưởng do sản phẩm ở Mỹ không dịch hiệu quả giữa các ngành công nghiệp và địa lý khác nhau ở Đông Nam Á, không giống như những gì bạn có thể đọc trên thay thế từ người sáng lập Mỹ hoặc VC. Ông cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hiểu các điều kiện thị trường địa phương, sở thích của khách hàng và thực tiễn kinh doanh, thường đòi hỏi một cách tiếp cận dựa trên mối quan hệ, thực hành hơn so với những gì có thể là điển hình ở Mỹ.
Họ cũng nói về cách các chuẩn mực văn hóa và hoạt động ảnh hưởng đến các chiến lược kinh doanh, sự cần thiết cho số hóa và các công cụ quản lý hiệu quả trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, mối quan hệ giữa công nghệ và lao động con người và vai trò quan trọng của việc lãnh đạo trong việc mở rộng kinh doanh.
Chắc chắn?
Được hỗ trợ bởi công nghệ ACME
Bạn có phải là chủ doanh nghiệp, CFO hoặc lãnh đạo kỹ thuật, người mệt mỏi với việc vật lộn với các quy trình tài chính lỗi thời? Bạn có thất vọng với chi phí cao của thanh toán thẻ hoặc thấy mình bị sa lầy bởi các nhiệm vụ tài chính thủ công? Đã đến lúc thay đổi. Gặp gỡ công nghệ ACME. Phần mềm của chúng tôi cho phép bạn kết nối trực tiếp với ngân hàng mà bạn chọn để tự động hóa tất cả các quy trình tài chính và thanh toán của bạn. Tận hưởng sự hòa giải thời gian thực và thanh toán ngân hàng trực tiếp và thanh toán. Không tích hợp dài. Chuyển đổi kinh nghiệm ngân hàng của bạn thành một trải nghiệm sọc. Tất cả với sự tích hợp dễ dàng thông qua các API hợp lý. Tìm hiểu thêm tại www.tryacme.com
Chắc chắn?
(02:13) Jeremy AU:
Xin chào, Janson, rất vui khi có bạn trong chương trình. Chúng tôi đã có một bữa trưa tuyệt vời, và như tôi đã nói, chúng tôi phải làm một podcast và chia sẻ một số hiểu biết mà chúng tôi đã nói. Vì vậy, Janson, bạn có thể giới thiệu bản thân thật nhanh không?
(02:24) Janson Seah:
Này, Jeremy. Rất vui được gặp lại bạn sau một thời gian dài.
(02:27) Janson Seah:
Tôi là Janson, một trong những người đồng sáng lập của Staffany, và tôi bắt đầu hành trình của mình về công nghệ vì tôi có cơ hội ở Mỹ theo chương trình đại học NUS ở nước ngoài. Và tôi đã có cơ hội vấp ngã trong bối cảnh khởi nghiệp công nghệ làm việc dưới sự dạy dỗ của những người cố vấn của tôi từ Scrum Ventures Takmiyada, Austin, Orensberg và tất cả, và đó là nơi tôi đã cắn vào cách công nghệ có thể là một yếu tố quan trọng để giải quyết các vấn đề lớn trên thế giới.
Tôi bắt đầu Staffany vì trước khi mạo hiểm vào công nghệ giữa thời gian mà tất cả các anh chàng Singapore phục vụ Dịch vụ Quốc gia Quân sự đến Đại học, có một khoảng cách ở giữa. Và những gì đã xảy ra trong khoảng thời gian đó là tôi đã từng làm việc trong một thực phẩm và đồ uống nhà hàng. Và tôi đã từng làm mọi thứ từ việc chọn hệ thống điểm bán hàng, chọn cách khai thác, phục vụ khách hàng, dọn dẹp nhà vệ sinh.
(03:16) Janson Seah:
Và tôi bắt đầu Staffany vì tôi phải đối mặt với một vấn đề cá nhân là quản lý công nhân hàng giờ. Và tại thời điểm đó, mặc dù chúng tôi có công nghệ thực sự tốt với các phần khác của quy trình kinh doanh, không có bất cứ điều gì được thiết kế đặc biệt cho công nhân hàng giờ, công nhân cổ xanh, nhân viên tuyến đầu.
Nhiều công cụ ngoài kia sẽ tập trung vào cổ áo trắng, cho nhân viên văn phòng, cho các công ty lớn hơn. Nhưng những gì chúng ta thấy là có một khoảng cách lớn về mặt sản phẩm được thiết kế riêng cho người lao động hàng giờ. Và đó là một chút mỉa mai vì những người lao động hàng giờ, nhân viên tiền tuyến, thực sự là phần lớn lực lượng lao động của chúng tôi, nếu hôm nay bạn đang đi lại giữa việc chọn con bạn hoặc bất cứ điều gì, tôi cá là bạn thực sự đang tương tác với nhiều công nhân tiền tuyến hơn trong các quán cà phê, trong các trạm xăng, trong các phòng bán lẻ. Vì vậy, tôi nghĩ rằng đây là một vấn đề thực sự có ý nghĩa đối với nhóm của chúng tôi để giải quyết và do đó, khi tôi ở trường đại học NUS ở nước ngoài này với những người sáng lập CO của tôi Kaiyi, Jeremy và Eugene, chúng tôi đã thành lập một nhóm để bắt đầu hiểu về vấn đề này trong khi ở Mỹ và mang lại một chút.
(04:25) Jeremy AU:
Làm thế nào bạn gặp phải vấn đề này một cách cá nhân?
. Và tại thời điểm đó, các công cụ của thương mại thực sự cơ bản. Hầu hết mọi thứ vẫn là bảng tính. Một số nơi vẫn đang sử dụng thẻ đấm hoặc cảm biến vân tay và không có gì. Và cá nhân tôi, tôi không may được trao một đặc quyền để bắt một trong những nhân viên của tôi đang cố gắng gian lận đúng hạn.
(04:50) Janson Seah:
Chúng tôi gọi đó là hành vi trộm cắp thời gian trong ngành. Vì vậy, về cơ bản, những gì đã xảy ra là chúng tôi phải mở nhà hàng vào lúc 4 hoặc 5 giờ chiều để thiết lập khu vực, thực hiện một số công việc chuẩn bị, chuẩn bị thanh và không có gì. Nhưng điều xảy ra là các nhân viên chịu trách nhiệm mở cửa hàng không ở đó, nhưng anh ta tuyên bố rằng anh ta ở đó, và anh ta đã gửi cho Tập đoàn WhatsApp, và nó giống như, mọi thứ đang diễn ra vào ngày hôm đó, thực sự, tôi đã ở quanh quán bar. Vì vậy, tôi đi xuống quán bar, tôi nhìn qua cửa sổ, và nó đã bị đóng lại. Không ai ở bên trong.
Bạn biết đấy, tôi đã mở quán bar, tôi đi vào, ngồi xuống, và sau đó tôi lấy cho mình một pint và tôi chờ đợi nhân viên đó thực sự đi bộ từ từ để làm việc. Vì vậy, điều tôi nhận ra nhanh chóng là việc quản lý các công nhân hàng giờ, bởi vì các công cụ của quá khứ mà chúng tôi sử dụng dẫn đến rất nhiều thứ mà chúng tôi gọi là bạn phải ở đó, nhìn vào camera quan sát và loại công việc quản lý vi mô đó và chúng tôi nghĩ rằng tương lai của công việc không phải là trường hợp như vậy.
(05:37) Janson Seah:
Khả năng tuyệt vời để số hóa, đám mây cho phép các quy trình như vậy và có quản lý lực lượng lao động tốt hơn không chỉ là quản lý nhân viên, mà còn cải thiện các đầu ra kinh doanh khác như năng suất, chi phí lao động và không có gì.
(05:50) Jeremy AU:
Tôi thích cụm từ thời gian taft. Thời gian Taft là gì và nó diễn ra như thế nào từ quan điểm của bạn? Nó giống như một cuốn tiểu thuyết khoa học viễn tưởng
(05:55) Janson Seah:
Thời gian trộm cắp về cơ bản có nghĩa là, nó không thực sự phức tạp. Về cơ bản, khi bạn được trả tiền hàng giờ, bạn có thể đi bộ sớm hơn hoặc đồng hồ sau đó, mặc dù bạn không ở trong ca làm việc hoặc đóng góp cho công việc. Và đôi khi nó mơ hồ. Đôi khi không phải là thời gian trộm cắp. Đôi khi, các nhân viên thực sự đang ở đó làm thêm một giờ. Và chúng ta cũng nên thưởng cho nhân viên cho số giờ của họ. Vì vậy, ở Staffany, chúng tôi bảo vệ cả hai mặt của cả chủ doanh nghiệp cũng như nhân viên. Nếu các nhân viên đến sớm, chúng tôi thực sự có thể yêu cầu rằng đây là một ca sớm hoặc đây là giờ bổ sung mà họ đang làm việc với lý do để các chủ doanh nghiệp phê duyệt. Và trong trường hợp này, hành vi trộm cắp thời gian hy vọng sẽ được giảm thiểu trong ngành mà chúng ta phục vụ ngày nay.
(06:33) Jeremy AU:
Bạn nghĩ thế nào về lý do tại sao điều này xảy ra từ quan điểm của bạn?
(06:36) Janson Seah:
Trước tiên, chúng tôi nhìn vào nó ở một góc độ hệ thống, so sánh nó với nhân viên văn phòng hoặc nhân viên cổ áo trắng nơi có rất nhiều quản lý dựa trên kết quả. Thật không may cho rất nhiều người đứng đầu, phần lớn tiền thù lao của họ là dựa trên thời gian hoặc những gì chúng tôi gọi là thù lao dựa trên đầu ra. Vì vậy, những gì xảy ra là mỗi giờ bổ sung, mỗi phút bổ sung được trả giờ theo nghĩa đó. Và vì điều đó, sẽ có một số khuyến khích để dựa vào một bên của màu xám. Và tôi sẽ không nói rằng nó có chủ ý ăn cắp, trừ khi có một diễn viên xấu tham gia, nhưng đó là tối đa hóa tính kinh tế của lợi ích cá nhân về những gì bạn được trả nhiều tiền hơn.
(07:14) Janson Seah:
Và những gì chúng tôi cảm thấy rất mạnh mẽ rằng trong hành trình và công cụ của mình, và trong năm năm qua, chúng tôi đang cố gắng khuyến khích ngành công nghiệp tránh xa bảng thời gian hoàn toàn, bồi thường dựa trên thời gian để thưởng cho mọi người về kết quả dựa trên hiệu suất.
Và đó là lý do tại sao, bạn biết đấy, một trong những điều mà chúng tôi đã làm việc rất nhiều là làm thế nào chúng ta có thể chơi game công việc? Làm thế nào chúng ta có thể thưởng cho công nhân để đạt được các mục tiêu như đạt được mục tiêu bán hàng của họ trong ngày? Làm thế nào chúng tôi có thể biết, các công nhân thưởng cho nhận được đánh giá năm sao đó trên Google cho nhà hàng của bạn, bạn biết đấy, chúng tôi ăn tối vào thứ Tư.
Những thứ đó là kết quả nhiều hơn là điều khiển hơn là thời gian. Và trong khi chúng tôi là quản lý lực lượng lao động và chúng tôi vẫn phải đo thời gian, tôi nghĩ rằng có rất nhiều cơ hội để chúng tôi xem xét các công nhân tiền tuyến bổ ích, nhân viên hàng giờ dựa trên đầu ra, dựa trên kết quả nhiều hơn là chỉ dựa trên thời gian.
(08:02) Jeremy AU:
Tôi nghĩ rằng nó thú vị bởi vì, bạn biết đấy, thời gian giống như một tài nguyên, phải không? Cách mà chúng tôi xác định nó, đặc biệt giống như cụm từ thời gian. Và rõ ràng là có sự năng động này, nơi có một lượng thời gian cố định đang được triển khai, rõ ràng là 24 giờ trong một ngày. Bạn biết đấy, nói chung tám giờ một ngày, ví dụ, vào một số công việc.
Bạn nghĩ thế nào về điều đó? Năng động, cải thiện năng suất của nó bao nhiêu? Bao nhiêu trong số đó giống như kế toán tốt hơn cho thời gian?
(08:23) Jeremy AU:
Bạn đã trở lại? Ồ, bạn có nhớ tôi không? Xin chào. Bạn có thể nghe thấy tôi không? Bạn có thể nghe thấy tôi không? Xin chào. CHÀO. Bạn nghe thấy tôi? Bạn có thể nghe thấy tôi không? Thử nghiệm một, hai, ba. Thử nghiệm một, hai, ba.
Vâng. Có rất nhiều kiến thức mà bạn đang chia sẻ về quản lý lực lượng lao động, đặc biệt là ở cấp độ cổ áo màu xanh.
(08:37) Jeremy AU:
Một số huyền thoại hoặc quan niệm sai lầm mà bạn có là gì? Bởi vì, bạn biết đấy, bạn đã có kinh nghiệm đó và sau đó bạn bắt đầu xây dựng điều này trong sáu năm qua. Vì vậy, rõ ràng là có một phần thời gian tốt.
Bạn đã học được gì trên đường đi?
(08:45) Janson Seah:
Trên thực tế, những gì chúng ta đã học được trên đường đi, có rất nhiều điều mà chúng ta đã học được trên đường đi. Tôi không nghĩ rằng tôi có thể bao gồm tất cả chúng trong thời gian ngắn này tôi có với bạn. Nhưng một điều mà chúng tôi đã học thực sự và chúng tôi cảm thấy rất nhiều là chúng tôi thực sự tin rằng những người lao động hàng giờ theo cách mà không có nhiều công cụ và tài nguyên cho họ.
Và tôi nghĩ rằng có rất nhiều điều mà chúng ta có thể làm để trao quyền cho các công nhân hàng giờ tiến về phía trước. Tôi cũng nghĩ rằng đó không phải là lỗi của các chủ doanh nghiệp. Tôi nghĩ rằng các chủ doanh nghiệp đang cố gắng hết sức để cung cấp bao gồm cũng như môi trường làm việc tốt hơn cho công nhân cổ áo xanh. Tôi chỉ nghĩ rằng tại thời điểm này, có thể được thực hiện nhiều hơn ở cả hai bên, phải không?
Về mặt kinh doanh của mọi thứ, làm thế nào chúng ta có thể làm nhiều hơn cho người lao động hàng giờ? Đồng thời, làm thế nào những người lao động hàng giờ cũng có thể làm nhiều hơn cho các doanh nghiệp? Vì vậy, vào cuối ngày, doanh nghiệp thành công và sau đó nó sẽ giành chiến thắng cho tất cả các bên. Điều thứ hai mà chúng tôi học được thực sự nhanh chóng là rất nhiều sản phẩm được thiết kế cho các doanh nghiệp vừa, vừa không như tôi nói vào thời điểm này, ít nhất là ở Đông Nam Á không được thiết kế có chủ ý như có thể là các giải pháp lớn của doanh nghiệp.
Vì vậy, chúng tôi thấy rất nhiều cơ hội ở đây để trao quyền cho các doanh nghiệp vừa, vừa với ngân sách hàng năm nhỏ hơn để trao quyền cho họ được số hóa và tận dụng việc sử dụng công nghệ. Để làm nhiều hơn với ít hơn với ít hơn.
(09:58) Jeremy AU:
Bạn có thể chia sẻ thêm về ý nghĩa của việc thiết kế khác nhau cho một doanh nghiệp vừa? Bởi vì tôi nghĩ rằng một số người rõ ràng là những người mới hơn sẽ xem xét điều này như, được rồi, B2B là B2B. Vì vậy, đó là một. Tất nhiên, mọi người rõ ràng là rõ ràng sẽ nhìn nó giống như, được rồi, có một sự khác biệt, nhưng điều gì bạn nghĩ trong bối cảnh Đông Nam Á để quản lý lực lượng lao động?
(10:16) Janson Seah:
Ý kiến của chúng tôi là chúng tôi hiện đang phục vụ rất nhiều những gì chúng tôi gọi là khách hàng doanh nghiệp vừa cho thị trường trung bình. Những người thích chuỗi trà bong bóng như Lee Ho Coffee Chuỗi như Dimbula Coffee mà bạn biết, các chuỗi cà phê địa phương như Ya Kun, và tất cả. Trong danh mục doanh nghiệp này, một điều mà khá rõ ràng là, số một, họ không có ngân sách số hóa hàng năm lớn theo cách mà các doanh nghiệp lớn sẽ có nghĩa là rất nhiều phạm vi mà chúng tôi có thể cung cấp cho họ cần được điều chỉnh theo cách mà cả hai đều độc đáo về ngân sách cũng như thực hiện.
Vì vậy, nếu chúng ta nhìn vào sản phẩm y doanh nghiệp hơn, nơi ACV rất nhiều, thì lớn hơn nhiều thì sẽ không thực tế hơn một chút khi đi qua cửa. Đồng thời, rất nhiều doanh nghiệp trung bình và trung bình nhỏ này có nguyện vọng về số hóa đó. Và rất nhiều trong số họ thực sự là tiền thân.
Ví dụ, tôi nghĩ rằng nếu bạn đến Yakun, bạn sẽ thấy rằng họ có ứng dụng thanh toán của riêng họ mà họ đã phát triển với một số đối tác khác mà bạn có thể thấy trực tiếp từ ứng dụng. Trên thực tế, rất nhiều thị trường này, các doanh nghiệp vừa, vừa đang tìm cách số hóa nhưng đôi khi nhận thức về những tùy chọn có sẵn ở giai đoạn nào có thể không hoàn toàn rõ ràng cho họ.
Vì vậy, một điều mà chúng tôi nhanh chóng thích nghi và học hỏi là làm thế nào chúng ta có thể chia sẻ nhiều hơn về các thực tiễn tốt nhất. Làm thế nào chúng ta có thể thực sự mang lại các khái niệm mà các doanh nghiệp lớn hơn đang sử dụng? Ví dụ, các chuỗi thức ăn nhanh mà họ đang sử dụng các khái niệm như, hey, chúng ta có thể quản lý lực lượng lao động của mình trên một khái niệm gọi là bán hàng trên mỗi giờ lao động hoặc bán hàng trên mỗi giờ không?
Tôi cần nói mỗi khi bạn có một ca làm việc. Đối với doanh thu, bạn có được loại chi phí lao động nào bạn nên dự kiến theo từng ngày? Vì vậy, làm thế nào chúng ta có thể mang kiến thức này chia sẻ điều này cho những người kinh doanh nhỏ, vừa và giữa thị trường để nói với họ rằng, thực tế, các khái niệm như vậy không khó để thực hiện.
Thật dễ dàng để bạn biết, được trao quyền và sử dụng các khung như vậy cho các doanh nghiệp của riêng bạn để tăng lợi nhuận cũng như kết quả kinh doanh.
(12:05) Jeremy AU:
Làm thế nào mà hóa ra về mặt thiết kế sản phẩm? Bạn biết đấy, nó giống như các màu phông chữ khác nhau, kích thước phông chữ? Giống như làm thế nào mà hiển thị về mặt sản phẩm?
(12:13) Janson Seah:
Về sản phẩm, tôi không nghĩ có một sự khác biệt rất lớn. Đối với khách hàng lớn hơn hoặc khách hàng nhỏ hơn của chúng tôi, thực ra đó là những thứ tương tự. Bất kỳ sản phẩm cho chúng tôi. Chúng tôi có một sản phẩm chính. Chúng tôi là một công ty SaaS. Chúng tôi không thực hiện các dự án triển khai tùy chỉnh cụ thể, nhưng trên quan điểm thiết kế bởi vì chúng tôi đang làm việc với nhiều người đi trước hơn, ví dụ như người già hơn rất nhiều, ví dụ như trong F FMB, bạn nhìn vào Singapore, bạn thấy người già chịu trách nhiệm đó. Ngoài ra, khi chúng tôi phục vụ khách hàng của Đông Nam Á ở Malaysia và Indonesia, chúng tôi cũng cần tính đến các thông số kỹ thuật của điện thoại di động hoặc thích, tốc độ internet và không có gì. Vì vậy, rất nhiều lần thiết kế của chúng tôi phải nhẹ hơn nhiều hơn, những gì chúng tôi gọi, thực hiện, tải xuống. Và đó là một số điều chúng tôi cần đảm bảo trong các quy trình thiết kế của chúng tôi nếu bạn đề cập đến việc sản phẩm SMB của chúng tôi khác với sản phẩm doanh nghiệp khác như thế nào.
(12:57) Jeremy AU:
Vâng. Vì vậy, tôi đoán không có ai gigabyte để tải xuống cho kích thước ứng dụng, tôi đoán vậy.
(13:01) Janson Seah:
Vâng, điều đó sẽ khá khó khăn, chính xác.
(13:03) Jeremy AU:
Vâng.
(13:03) Jeremy AU:
Vì vậy, tôi nghĩ những gì thú vị, rõ ràng, là bạn đang nói, bạn biết đấy, rõ ràng là personas, phải không? Vì vậy, bạn có lớp lót phía trước, bạn có người quản lý, bạn có người quản lý của một chuỗi kích thước trung bình, và sau đó bạn cũng bắt đầu nói về, bạn biết đấy, các địa lý khác nhau.
Hãy bắt đầu đầu tiên với các vai trò khác nhau. Bạn nghĩ gì là, bạn biết, động lực? Các thuộc tính chính mà bạn biết, mỗi người khác nhau hoặc người dùng khác nhau có cho ứng dụng của bạn là gì?
(13:26) Janson Seah: Vì vậy, tôi sẽ chia các câu hỏi thành hai phần. Chúng tôi nói về các personas về cơ sở khách hàng trước, và sau đó, chúng tôi nói về các tác nhân và những người trong tổ chức. Vì vậy, chúng tôi xem xét các personas cho chúng tôi, những gì chúng tôi cũng nhận ra là có nhiều cấp độ khác nhau đang tìm kiếm giá trị sản phẩm khác nhau khi sử dụng một sản phẩm như những thứ đầu tiên có những người đang tìm kiếm năng suất ngay lập tức ở đâu, tôi có thể lên lịch và phát triển nhanh hơn không?
Và minh bạch hơn hoặc có thể nhìn thấy. Tôi có thể làm bảng thời gian của mình chính xác hơn và dành ít thời gian hơn trong mùa biên chế không? Đó là những gì chúng ta gọi, như, năng suất đạt được về mặt công việc sẽ được thực hiện bên cạnh mọi thứ. Chúng tôi có thể làm cho bạn hiệu quả và hiệu quả hơn với tư cách là một tổ chức không? Lớp thứ hai mà chúng ta thấy là nhiều mục tiêu kết quả kinh doanh mà họ có.
Mục tiêu kết quả kinh doanh sẽ bao gồm những thứ như tăng năng suất về chi phí lao động và tỷ lệ doanh thu. Vì vậy, đó là một trong những điều tôi đã đề cập bây giờ, một số liệu mà doanh nghiệp muốn theo dõi khu vực thứ hai ở đây mà mọi người muốn theo dõi, tất nhiên, về kết quả kinh doanh, sẽ là những thứ như tỷ lệ tiêu hao.
Tôi đã dành nhiều thời gian để tuyển dụng và đào tạo hơn là làm cho mọi người giữ chân, ở lại và hạnh phúc và thực hiện tốt hơn rất nhiều? Vì vậy, đó là một kết quả kinh doanh khác mà một bộ tính cách khác sẽ theo đuổi nhiều hơn so với chỉ với mức tăng năng suất và hoặc đó là các số liệu dựa trên kết quả như năng suất về tỷ lệ lao động và doanh số cũng như những gì chúng tôi gọi là bạn biết, tỷ lệ tiêu hao và tỷ lệ duy trì và những thứ như vậy.
Những thứ khác sẽ được thêm vào năng lực và thêm năng lực. Một số personas chẳng hạn, một số điểm du lịch mà họ đang tìm cách làm những việc như tạo ra nhóm lao động của riêng họ, nơi họ có thể khai thác nơi họ có thể đào tạo và đảm bảo chất lượng. Vì vậy, một sản phẩm như Staffany sẽ có thể cho phép bạn có nhóm bán thời gian của riêng bạn mà bạn tạo ra.
Đó là một chút khác biệt so với các cơ quan bên thứ ba, nơi họ đã sử dụng để bổ sung cho lao động bình thường cũng như lực lượng lao động của họ. Bởi vì bạn biết, những gì chúng tôi làm tại Staffany là một quản lý nội bộ, nơi bộ hẹn giờ của bạn, bộ hẹn giờ đầy đủ và không có gì được quản lý trong hệ thống.
Vì vậy, mỗi lớp này về mặt tạo ra giá trị kinh doanh, về năng suất, năng suất về mặt bạn biết, thời gian dành cho một số hành động nhất định. Năng suất kinh doanh, duy trì kinh doanh, năng lực cốt lõi. Đây là những điều bạn biết, khác nhau về các ICP hoặc personas khác nhau đang sử dụng Staffand.
Bây giờ, chúng tôi đã nói về những người dùng khác nhau trên nền tảng nhân viên NE. Chúng tôi nhanh chóng thấy điều đó một lần nữa, chủ doanh nghiệp thường dựa vào các số liệu này và loại mục tiêu năng suất kinh doanh này. Các nhà quản lý, một nhân sự xử lý, xử lý bảng thời gian biên chế và không có gì, người quản lý hoạt động, họ quan tâm nhiều hơn về mặt năng suất của mọi thứ.
Vì vậy, sản phẩm cần dành thời gian cho những gì quan trọng đối với họ. Nó cần phải thực hiện việc nâng vật nặng để họ chỉ thực hiện kiểm tra sự khác biệt và không có gì. Và NLD cho các nhân viên, các công nhân cổ áo màu xanh vào thời điểm này. Những gì họ yêu cầu là sản phẩm số một siêu dễ sử dụng, mà bạn không thực sự cần phải trải qua việc lên tàu phức tạp và không có gì.
Độ tin cậy nó cần để làm việc. Nó không thể giống như, hey, tôi không thể đồng hồ vào, ví dụ. Và cuối cùng nhưng không chỉ thông tin. Ví dụ, dữ liệu công việc của họ, đồng hồ vào và ra hoặc giống như một số loại thông báo từ các doanh nghiệp hoặc một số ca đã được phê duyệt và theo thời gian cần phải phản hồi cho nhân viên trong thời gian thực.
Vì vậy, mỗi người trong số họ có những điều khác nhau, bạn biết đấy, các công việc JTBD sẽ được thực hiện và, bạn biết đấy, các trình điều khiển chính hoặc đòn bẩy để thực sự nhận được nhiều giá trị sản phẩm.
(16:27) Janson Seah:
Và do đó, bạn biết đấy, nó hơi phức tạp khi chúng tôi thiết kế sản phẩm của mình cho từng diễn viên khác nhau này.
(16:31) Jeremy AU:
Vâng. Và có một động lực thú vị ở đây, nơi bạn đã nói, bạn biết đấy, năng suất, đúng. Và rõ ràng giá trị của các cải thiện năng suất về mặt, bạn biết đấy, chi phí của nó. Vì vậy, chúng tôi cũng bắt đầu nói một chút về địa lý, phải không? Và chúng tôi đã nói về điều này trong quá khứ, đó là các địa lý khác nhau có chi phí lao động khác nhau, phải không?
Có một GDP bình quân đầu người là điều hiển nhiên là một điều rõ ràng là quy mô của lực lượng lao động của bạn cho cổ áo màu xanh và vv. Vậy bạn nghĩ thế nào về điều đó? Bạn biết đấy, như, bạn biết đấy, năng suất so với, bạn biết đấy, chi phí lao động, đặc biệt là trên các khu vực địa lý khác nhau và tôi đoán các ngành công nghiệp khác nhau là tốt.
(17:01) Janson Seah:
Phải. Vì vậy, đối với một số người mở rộng địa lý chéo này và trung thực, chúng tôi đang ở trong hành trình học tập đó trong năm ngoái, hiểu sâu hơn về một số yêu cầu cốt lõi trong JTPD được yêu cầu trong một số địa lý và ngành công nghiệp. Vì vậy, một điều mà chúng tôi nhanh chóng học được cho các thị trường lân cận ra khỏi Singapore, ví dụ, ở Indonesia và Malaysia, nơi chúng tôi có lớn hơn, bạn biết, cơ sở khách hàng là có rất nhiều sự tập trung vào cá nhân, những gì chúng tôi gọi là hiệu suất của nhân viên.
Vì vậy, thay vì năng suất trong lăng kính giá trị đô la, về số tiền tôi chi tiêu trên cơ sở mỗi giờ hoặc mỗi lần thay đổi, đó là về cách chúng tôi có thể có độ tin cậy và hiệu suất tốt hơn của nhân viên. Vì vậy, độ tin cậy và hiệu suất của nhân viên. Sẽ là những thứ như, bạn biết đấy, độ trễ, những thứ như, bạn biết đấy, không có chương trình, phút cuối cùng họ không xuất hiện cho sự thay đổi hoặc như, những thứ như, bạn biết, không được giữ lại trong lực lượng lao động và làm công việc biểu diễn, bạn biết, tại trang web, bạn biết, và những thứ như vậy.
Vì vậy, rất nhiều sự tập trung vào các nước láng giềng của chúng tôi là về hiệu suất của từng nhân viên và theo dõi điều đó và cho các doanh nghiệp trao quyền cho cà rốt và loại bỏ, khuyến khích cũng như khuyến khích này cho một số hành vi nhất định và được thực hiện tại nơi làm việc.
(18:06) Jeremy AU:
Tôi nghĩ nó thú vị, phải không? Bởi vì, bạn biết đấy, theo nghĩa đó, nó thay đổi năng động đó, bạn trở thành một người, đúng, theo nghĩa đó, bởi vì bạn đang xây dựng các mô -đun hoặc quản lý khác nhau và những gì có các đề xuất giá trị ở đó. Từ quan điểm của bạn cũng vậy, bạn đã đề cập về Indonesia và Malaysia.
Ngoài ra, tôi nghĩ rằng tôi chắc chắn rằng sự pha trộn của ngành cũng khác nhau, phải không? Ý tôi là, tôi đã mất FMB là giống nhau ở nhiều nơi, nhưng làm thế nào để bạn thấy sự pha trộn đó khác với quan điểm của bạn?
(18:28) Janson Seah:
Đối với chúng tôi, một trong những bài học của chúng tôi mà chúng tôi đã có trong vài năm gần đây của việc xây dựng sản phẩm là ban đầu chúng tôi muốn xây dựng sản phẩm của mình cho mọi người đứng đầu và mỗi công nhân hàng giờ. Đó là một chút giống như người sáng lập lần đầu tiên đồng ý, phải không? Chúng tôi muốn xây dựng một sản phẩm có TAM cực kỳ lớn, khi chúng tôi xem xét các ước tính và doanh nghiệp của công nhân hàng giờ trong các công nhân hàng giờ là rất lớn. Và sau đó chúng tôi cố gắng phục vụ tất cả các ngành công nghiệp này trong một lần. Và sau đó, những gì chúng ta nhanh chóng học được là có một số ngành công nghiệp có cách sử dụng sản phẩm tốt hơn, sự tham gia sản phẩm, duy trì, NDR và không có gì. Và chúng tôi đã học được rằng khá nhiều cách khó khăn trong hai năm qua, nơi chúng tôi thấy rằng, hey thị trường thực phẩm và đồ uống cho một sản phẩm như Staffany có, ví dụ như tiêu cực, bạn biết đấy, NDR tích cực.
Tuy nhiên, nếu chúng ta nhìn vào những người khác trong khi nó đủ tốt về mặt S & B Tech Churn thì nó vẫn không tốt như khu vực F & B, ví dụ, trên toàn bộ địa lý của chúng ta. Vì vậy, chúng tôi nhanh chóng tập trung và lặp đi lặp lại về các điều khoản, như, chiến lược sản phẩm của chúng tôi. Và sau đó, những gì chúng tôi đã làm là chúng tôi tập trung, hey, bạn biết đấy, nếu chúng tôi đến một thị trường mới, một thành phố mới, như, một địa lý mới hoặc bất cứ điều gì, hãy bắt đầu với nơi chúng tôi biết chúng tôi là người giỏi nhất hoặc mạnh nhất.
Trước tiên, chúng ta hãy đi vào thực phẩm và đồ uống, và sau đó chúng ta chuyển sang các ngành dọc khác. Đối với chúng tôi, chúng tôi thực sự có một loạt các ngành dọc đang sử dụng sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi có những người đến từ, ví dụ, Natureland, giống như, tôi nghĩ, một trong những spa mà bạn biết, chuỗi massage ở Singapore, lớn nhất, và tôi nghĩ rằng họ thực sự tốt.
Sản phẩm và dịch vụ ở đó. Chúng tôi có chăm sóc sức khỏe. Vì vậy, ví dụ, như minmet. Minmet là một trong những nhà khai thác lớn nhất của bạn, cả trong thời gian của Covid, nơi họ tiêm vắc -xin và xét nghiệm và không có gì cho đến ngày nay có một chuỗi lớn các phòng khám cũng như tôi sẽ nói các phương pháp điều trị sức khỏe và điều trị điều trị bên ngoài và không có gì.
Chúng tôi cũng có xây dựng. Chúng tôi cũng có một số sản xuất nhất định, ví dụ như, một nhà máy hoa ở Indonesia và những thứ tương tự. Vì vậy, thực sự, chúng tôi có một nhóm người dùng khá đa dạng vào cuối ngày. Nhưng chúng tôi phải làm những điều mà một lần nữa theo quan điểm của chúng tôi, đó là một quyết định dũng cảm bởi vì bạn phải từ bỏ doanh thu ngắn hạn ban đầu để nói không với một số ngành công nghiệp hoặc ngành dọc để chúng tôi có thể tập trung sâu hơn một chút vào hồ sơ khách hàng lý tưởng mà chúng tôi phục vụ trước.
Vì vậy, những gì chúng tôi phát triển theo hướng sản phẩm của chúng tôi là thay vì chúng ta hãy đi cho nhiều ngành dọc. Hãy tập trung vào việc tạo ra một nhóm nhỏ tình yêu thẳng đứng, như thực sự sâu sắc trước tiên. Trước khi chúng tôi mở ra nhiều ngành dọc hơn và từng người một trong số họ giống như tình yêu bạn thật sâu sắc hơn là một chiều dọc rộng lớn của mọi người, vâng, đó không phải là một sản phẩm xấu.
(20:37) Janson Seah:
Không sao đâu, bạn biết loại công cụ đó.
(20:38) Jeremy AU:
Vâng. Bạn nghĩ thế nào về điều đó? Bởi vì, bạn biết đấy, như bạn đã nói, bạn biết đấy, mỗi lần đầu tiên người sáng lập đi qua, giống như tổng quy mô thị trường địa chỉ của McKinsey Report là, bạn biết đấy, X tỷ đô la, phải không? Vì vậy, đó là tổng số, phải không? Làm thế nào để bạn tìm ra như thế, bạn biết đấy, phân khúc khách hàng nào sẽ yêu bạn?
Có phải là một quá trình lặp đi lặp lại mà bạn thích làm việc thông qua nó? Hay nó giống như, bạn biết đấy, bạn phải tự tìm hiểu?
(20:58) Janson Seah:
Có sự kết hợp của cả nghiên cứu thứ cấp trên máy tính để bàn cũng như lặp lại nó và tự mình tìm ra nó. Có một số điều mà bạn có thể thực hiện ước tính rất nhanh, như có bao nhiêu doanh nghiệp nhà hàng ở Singapore? Có bao nhiêu doanh nghiệp nhà hàng ở Đông Nam Á? Tôi nghĩ rằng một trong những sai lầm trong ước tính ban đầu đó là quá cố định về nhiệt độ siêu lớn đó trên lần lặp sản phẩm đầu tiên của bạn. Đừng hiểu sai ý tôi. Điều đó nên nằm trong tầm nhìn của mọi công ty. Đó nên là tầm nhìn của nhân viên tại bất kỳ cách nào chúng ta có thể trao quyền cho các doanh nghiệp vừa qua trong tất cả các ngành công nghiệp khác nhau, bạn biết, vào năm 7, năm 8, bạn biết đấy, nơi chúng ta trở thành một quy mô, đúng, thay vì khởi nghiệp giai đoạn sớm hơn. Tôi nghĩ những gì tôi muốn nói khi tập trung laser là nhiều hơn về một vài bước đầu tiên, hai GTM đầu tiên, và sau đó chúng ta học và mở rộng phạm vi của chúng ta và không có gì từ đó. Bắt đầu với kết thúc trong tâm trí. Trước khi chúng tôi thu nhỏ bước đầu tiên mà chúng tôi muốn hành động trên lộ trình kỹ thuật. Liên quan đến việc lặp lại, chúng ta có biết rằng F & B là lĩnh vực mà chúng ta muốn đi trước không?
Thành thật mà nói, có một chút nền tảng lịch sử của những người sáng lập thức ăn, phải không? Những người sáng lập đã có kinh nghiệm trong ngành này tốt hơn một chút. Chúng tôi đã có một vài người chúng tôi có thể phỏng vấn, lặp đi lặp lại với họ nhiều hơn nữa. Chúng tôi có thể ra mắt sản phẩm của mình với một số MVP nhất định và có quyền truy cập vào những người này trước.
Vì vậy, chúng tôi đã quyết định rằng, với quy mô thị trường đủ lớn cho ít nhất là lần lặp đầu tiên đưa chúng tôi đến giai đoạn tiếp theo của việc xây dựng sản phẩm và tăng trưởng sản phẩm mà chúng tôi có thể, bạn biết, sẽ có được một số điểm chứng minh bằng cách nhận được thị phần dày đặc của một ngành hoặc ngành công nghiệp nhất định. Vì vậy, ví dụ, ở đây, hiện phục vụ khoảng 5, 10 phần trăm thị trường thực phẩm và đồ uống.
Và điều này theo ý kiến của chúng tôi là một điểm chứng minh rằng, hey điều này hoạt động theo một chiều dọc cụ thể. Sau đó, chúng ta có thể chứng minh rằng chúng ta có thể đưa nó đến nhiều địa lý của cùng một chiều dọc không? Vì vậy, đó là lý do tại sao sáu đến chín tháng cuối cùng tôi đã dành nhiều thời gian ở Indonesia và người sáng lập đồng nghiệp của tôi ở Malaysia để thúc đẩy chiến lược mở rộng này để có điểm chứng minh đó cho giai đoạn tiếp theo của bằng chứng.
(22:39) Jeremy AU:
Tuyệt vời. Bạn có thể chia sẻ về thời gian của một người mà bạn đã ngắn gọn? Phải.
(22:45) Janson Seah:
Trong một hành trình khởi nghiệp, có rất nhiều lần chúng tôi dũng cảm và tôi nghĩ rằng một trong những câu chuyện tôi đã đề cập với bạn là về việc quyết định hồ sơ khách hàng lý tưởng và điều chỉnh lộ trình sản phẩm đó ở cấp độ tổ chức. Nhưng như những người sáng lập, chúng ta nên luôn luôn đưa ra quyết định dũng cảm mặc dù điều đó có thể sai.
Điều quan trọng nhất là điều chỉnh và xoay vòng và lặp lại từ nó nhanh hơn bạn biết, để nó, như, hey nhấn mạnh vào những quyết định sai lầm này và không có gì. Vì vậy, tôi nghĩ rằng trường hợp gần đây nhất đối với chúng tôi rằng chúng tôi đã dũng cảm như một tổ chức là chúng tôi đã đầu tư rất nhiều thời gian và công sức để xây dựng những thứ tôi cần là những gì chúng tôi tự gọi là tự phục vụ PLG Freemium như chuyển động GTM.
Và chúng tôi đã đầu tư rất nhiều thời gian và công sức. Tôi nghĩ rằng một điều tốt, bạn biết đấy, sáu tháng như công việc sâu sắc, tài nguyên kỹ thuật lớn, tài nguyên tiếp thị và không có gì. Và trong khi chúng tôi ra mắt nó, và nó là tự phục vụ ngày hôm nay. Nó không mang lại kết quả mà chúng tôi mong muốn về việc nâng cao việc mua lại khách hàng cũng như giảm chi phí CAD, đúng, chi phí mua lại khách hàng.
Vì vậy, một trong những điều dũng cảm mà chúng tôi phải làm là chúng tôi phải đánh giá sâu sắc như, bạn biết đấy, lãnh đạo cũng như các thành viên hội đồng quản trị và các cố vấn của chúng tôi. Và chúng tôi đã phải đưa ra quyết định để nói, hey chúng ta có muốn nhân đôi nó không? Chúng ta có điều đó không? Can đảm để nói rằng, hey Đông Nam Á, hãy tiếp tục quy trình làm việc tự do này.
Chúng tôi nghĩ rằng quy trình làm việc B2B Freemium PLG hoạt động ở Đông Nam Á. Hoặc chúng ta đủ can đảm để nói rằng, này có lẽ nó có thể không. Chúng tôi đã làm hết sức mình, chúng tôi đã cho mình các cột mốc X, thời gian X và tài nguyên y và không có gì, phải không? Chúng tôi đã cố gắng hết sức về nó và chúng tôi không thể bẻ khóa nó vì có thể sản phẩm chỉ không có di truyền giống như một sản phẩm tự phục vụ như máy dệt, bạn biết đấy, có rất nhiều hiệu ứng virus được xây dựng và không có gì.
Vì vậy, chúng tôi đã đưa ra quyết định như một tổ chức vào đầu năm nay để chúng tôi tập trung trở lại vào những gì có công việc được hỗ trợ bán hàng nhiều hơn và sử dụng toàn bộ điều mà bạn biết, sản phẩm đã dẫn đến việc hỗ trợ chứ không phải là một chuyển động chính. Và chúng tôi đã phải thực hiện xoay vòng đó vào đầu năm nay thay vì bạn biết, để nó tiếp tục trong thời gian còn lại.
Vì vậy, bạn biết đấy, chúng tôi, đó là một quyết định rất khó khăn bởi vì bạn biết, có bạn biết, chúng tôi đưa ra quyết định như những người sáng lập, phải không? Và sau đó chúng tôi phải nói với toàn bộ công ty của chúng tôi, hey các bạn chúng tôi đã gây rối. Có lẽ chúng tôi đã đưa ra một quyết định sai, dữ liệu cho chúng tôi biết điều này, chúng tôi đã cố gắng làm điều đó, chúng tôi đã lặp lại, chúng tôi đã cố gắng sửa nó, nó không hoạt động.
Và chúng ta đã học được gì, phải không? Có quá muộn không? Có lẽ nhưng muộn còn hơn không. Và nó có dũng cảm không? Theo chúng tôi, chúng tôi phải nói chuyện, không chỉ hướng tới chính chúng tôi, mà còn trả lời cho phần còn lại của công ty về những quyết định nhất định mà chúng tôi đã đưa ra.
(24:51) Jeremy AU:
Bạn có thể chia sẻ thêm một chút về thị trường sản phẩm phù hợp, bạn biết đấy, năng động, phải không? Bởi vì như bạn đã nói, bạn biết đấy, bạn đã có quan điểm đó, quan điểm mạnh mẽ. Bạn cảm thấy như nó là đúng. Bạn đã thúc đẩy nó và bạn phải mất sáu tháng. Phải. Ít nhất là cho loại này và sau đó số đi vào.
Vì vậy, bạn có thể hướng dẫn tôi một chút về những gì nó như thế nào? Vâng.
(25:11) Janson Seah:
Vì vậy, chúng tôi đã đi đầy đủ, giống như, tự tin, phải không? Này, Bắc Mỹ, Sản phẩm SaaS, tự phục vụ. Rất nhiều sản phẩm, đạt được toàn bộ chuyển động PLG đó ra khỏi covid, thu phóng và không có gì. Và chúng tôi đã như thế, hey hãy làm điều đó. Và những gì đã xảy ra ở đây là chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian để lặp lại điều đó.
Quy trình làm việc tự phục vụ đảm bảo rằng mọi người có thể làm việc, sử dụng bất kỳ thứ gì, trải nghiệm giá trị sản phẩm mà không cần nói chuyện với bất kỳ ai, được chứ? Và hành trình đó thật đẹp, phải mất rất nhiều thời gian, phải không? Phải mất rất nhiều thời gian vì nó không giống như bạn thiết kế và bạn xây dựng và sau đó bạn để nó đi, phải không?
Bạn biết đấy, bạn thiết kế, bạn xây dựng. Và sau đó bạn quay lại, như, dữ liệu của bạn, bạn biết, để kiểm tra, như, hey, dựa trên số lượng người đi vào phễu, họ đã bỏ học ở đâu? Họ đã đạt được một số điểm kích hoạt nhất định? Họ đã lên lịch cho một nhân viên? Họ đã xuất bản một ca? Họ có đồng hồ trong một nhân viên không?
Họ đã thêm, như, mười người? Bạn biết đấy, và sau đó chúng tôi luôn cố gắng lặp lại ngôi sao phía bắc đó, phải không? Giống như, chính xác thì điểm bùng phát là giá trị sản phẩm được tạo ra và mọi người giữ lại và ở lại. Về mặt đó, nó cực kỳ tốn thời gian và nỗ lực tiêu tốn. Bởi vì mỗi sản phẩm cũng rất khác nhau về trình điều khiển tạo giá trị.
Và chúng tôi đã phải tìm ra phần nào của dòng sản phẩm của chúng tôi, chúng tôi muốn thúc đẩy bạn biết, người dùng Freemium hoặc người dùng PLG, để lên tàu. Vì vậy, quá trình đó đã khiến chúng ta mất rất nhiều nỗ lực và thời gian. Thay đổi quy trình công việc này, thay đổi quy trình làm việc đó. Đầu tiên, di động đẩy sang web chuyển sang di động.
Khi nào chúng ta đặt một con người vào? Làm thế nào để sự can thiệp của con người đến? Làm thế nào để tiếp cận nhiều kênh email đi vào toàn bộ hành trình đó? Và những gì không. Đồng thời cho bất kỳ công ty nào dẫn đầu sản phẩm trên đỉnh phễu thực sự rất quan trọng, bạn biết đấy, làm thế nào chúng tôi có thể đảm bảo một người lớn đăng ký khi đi, phải không?
Có bao nhiêu ấn tượng đăng ký một cách hữu cơ thông qua các giới thiệu, thông qua các kênh khác, các đối tác khác và không có gì, phải không? Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện điều đó? Bạn biết đấy, giống như chúng tôi đã thử các chiến lược như bạn biết, hack tăng trưởng và không có gì, bạn biết đấy, các sản phẩm sidecar. Bạn biết đấy, nếu bạn nhìn vào những tài liệu Hubspot đó như xây dựng sự phát triển của cộng đồng và sản phẩm và không có gì, chúng tôi sẽ thử rất nhiều điều đó.
Nhưng chúng tôi đã không thể thúc đẩy một cách giả tạo mà chúng tôi gọi là ý định tìm kiếm và trong ý định của sản phẩm đó, phải không? Và do đó, vào cuối ngày, khi chúng ta nhìn vào ROI khi chúng ta không thể tăng khối lượng. Và chúng tôi không thể tăng chuyển đổi, sau đó bạn không thể có được kết quả mà bạn dự kiến hoặc bạn dự đoán khi bắt đầu.
Vì vậy, đó là một bài tập thể thao khá giống như, phải, đúng, chúng ta nên có tập này, chúng ta nên có sự chuyển đổi này, và chúng ta nên có kết quả này. Cả hai đều rất khó để đẩy lên một mức độ mà chúng tôi tự tin đã cho mình thời gian và sau đó chúng tôi như thế, được rồi, chúng tôi đã cố gắng hết sức về việc này.
Đây có phải là, chúng ta có thể năm lối thoát không? Chúng ta có thể mười lối thoát không? Không, chúng tôi không thể. Chúng ta có thể hai lối ra trong sáu tháng tới. Đầu của phễu. Hai chúng ta có thể thoát ra không? Chúng ta có thể thoát ra năm không? Chúng ta có thể thoát ra mười không? Hãy thử nhiều thứ. Không. Được rồi, tôi nghĩ nó sẽ không thành công, các bạn. Đó là chuyển trở lại những gì đã làm việc cho doanh nghiệp về kinh tế đơn vị mà chúng tôi đã làm trong quá khứ.
Vì vậy, ngay bây giờ chuyển động PLG của chúng tôi vẫn còn đó, nhưng không phải là khoản đầu tư chính của chúng tôi. Chúng tôi đang sử dụng nó như một cách để hỗ trợ chuyển động bán hàng của chúng tôi. Như một cách để tận dụng năng suất cũng như hiệu quả của nhóm GTM của chúng tôi. Đó là một bổ sung không phải là một cú hích chính như một chiến lược GTM trực tiếp AA tại thời điểm này.
(27:53) Jeremy AU:
Tuyệt vời. Cảm ơn bạn rất nhiều vì đã chia sẻ. Tôi muốn tóm tắt ba bước đi lớn mà tôi có được từ cuộc trò chuyện này. Trước hết, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã chia sẻ về sự năng động của quản lý lực lượng lao động, đặc biệt là cho Blue Collar, cũng như cho FMB. Tôi đã thích thú với khái niệm trộm cắp thời gian, nhưng tôi nghĩ rằng nó rất có ý nghĩa mặc dù tôi vẫn nghĩ đó là một cuốn tiểu thuyết tuyệt vời hoặc tiêu đề phim Sci Fi.
Nhưng tôi nghĩ rằng cấu trúc cơ bản là về những gì bạn nói, đúng, đó là về trách nhiệm giải trình, năng suất của gì, cấu trúc ưu đãi là gì. Và vì vậy, trộm cắp thời gian chỉ là một triệu chứng về cách tổ chức cấu trúc tổng thể và những gì bạn đang cố gắng tổ chức ở đó. Thứ hai, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã chia sẻ về việc thêm mở rộng địa lý cũng như các phân khúc khách hàng, bạn biết đấy, doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp trung bình, đặc biệt là bạn biết, Singapore, Malaysia, Indonesia.
Đó là rất nhiều kích thước về cách bạn phải nhắm mục tiêu và chu đáo, bạn biết đấy, tính cách của khách hàng cũng như, chính xác là gì, bạn biết đấy, các nguyên tắc thiết kế sản phẩm mà bạn sẽ theo đuổi, bao gồm không đảm bảo rằng bạn không có, bạn biết đấy, một kích thước tải xuống tệp Gigabyte. Cuối cùng, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã dũng cảm và chia sẻ về cách bạn dũng cảm về việc tìm ra chuyển động thị trường của bạn.
Thật không dễ dàng để có một luận điểm, và tôi nghĩ mọi người đã đọc các thay thế của Mỹ về cách mà Americancess thực sự, bạn biết đấy, sản phẩm đã dẫn đầu sự phát triển và nó tuyệt vời như thế nào, và sự thật là nó không hoạt động, bạn biết đấy, nhiều ngành công nghiệp và nhiều địa lý, phải không? Và vì vậy tôi nghĩ thật tuyệt vời khi nghe về cách bạn đã tiếp cận nó và giải quyết cho nó và thừa nhận rằng, bạn biết đấy, đó là một thử nghiệm không có kết quả mà bạn muốn. Và vì vậy bạn xoay vòng từ đó. Vì vậy, cảm ơn bạn rất nhiều Janson vì đã chia sẻ quan điểm và câu chuyện của bạn.
(29:22) Janson Seah:
Cảm ơn bạn, Jeremy. Thực sự đánh giá cao thời gian với bạn.
(29:23) Jeremy AU:
Được rồi. Tốt đấy.