Saurabh Chauhan về tương lai của bán lẻ, mở rộng thương mại điện tử ở Frontier Market & Startup Turnaround - E16
"Thực tế là chúng ta chỉ có thể áp dụng các mô hình đầu tư ở phía đông, thời đại đó đã kết thúc. Bây giờ nó là nhiều hơn về việc xác định các bộ phận trong một thị trường cụ thể. Các điểm đau tồn tại là gì?
- Saurabh Chauhan
Saurabh Chauhan là một internet tên lửa , người đã lãnh đạo hai trong số các dự án danh mục đầu tư ở châu Á. Với tư cách là giám đốc điều hành, ông đã xây dựng và ra mắt Daraz Sri Lanka từ số 0 đến hơn sáu mươi nhân viên và đạt được sự tăng trưởng 3 lần trong giá trị hàng hóa gộp mỗi năm trong thị trường biên giới này hợp tác với các thương hiệu chiến lược, như Unilever và Hutch .
Tập đoàn Daraz là một trong những thị trường thương mại điện tử phát triển nhanh nhất trên khắp năm quốc gia trong APAC và được Alibaba vào năm 2018 với mức ước tính 200 triệu đô la. Gần đây, Saurabh đã dẫn đầu một bước ngoặt cho Rocket Internet's Vaniday , một nền tảng dịch vụ làm đẹp, nơi ông đã huy động thành công một khoản tài trợ cầu bảy chữ số từ các nhà đầu tư hàng đầu châu Âu và xoay quanh việc kinh doanh hướng tới một thị trường hỗ trợ SaaS. Trước Rocket Internet, ông đã làm việc trong ngành tư vấn quản lý tại McKinsey & Company trên khắp Ấn Độ, Mỹ, Úc và Dubai.
Anh ấy cũng là người cố vấn tại VC lặp đi lặp lại - một máy gia tốc theo phong cách YC- tập trung vào Đông Nam Á, nơi anh ấy khuyên các công ty khởi nghiệp về việc mở rộng quốc tế và mở rộng các hoạt động và quảng cáo thị trường.
Saurabh đã hoàn thành Cử nhân Kinh doanh của SS College of Business Studies , Delhi University và Cleared Cấp II của Chương trình Phân tích Tài chính Chartered. Sở thích của anh ấy là trekking, đọc sách và chơi game. Bạn có thể kết nối với anh ấy tại LinkedIn trong các buổi trình diễn của chúng tôi tại LinkedIn.com/in/saurabh-chauhan
Bạn có thể tìm thấy các cuộc thảo luận cộng đồng của chúng tôi về tập phim này tại https://club.jeremyau.com/c/podcasts/16-saurabh-chauh-managing-director-of-daraz-sri-Lanka
Tập này được sản xuất bởi Adriel Yong
请转发此见解或邀请朋友https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e
Jeremy Au: [00:02:02] Thật tốt khi có bạn Saurabh. Rất vui khi được nghe câu chuyện của bạn ở đây.
Saurabh Chauhan: [00:02:05] Thật tuyệt khi ở đây, Jeremy.
Jeremy AU: [00:02:07] Một trong những điều thú vị nhất là bạn có một lịch sử lâu dài như vậy, không chỉ là một nhà tư vấn, mà còn với internet tên lửa, tất cả trong kinh doanh toàn cầu hóa và nội địa hóa các doanh nghiệp. Bạn đã có một tập hợp kinh nghiệm rất lớn với tư cách là một tổng giám đốc và là một nhà lãnh đạo và trong vòng quay. Cá nhân tôi không thể chờ đợi để nghe những hiểu biết của bạn.
Saurabh Chauhan: [00:02:31] Vâng, tôi cũng muốn chia sẻ chúng.
Jeremy AU: [00:02:33] Vâng. Đối với người xem và cho người nghe ngoài kia, hành trình của bạn là gì?
Saurabh Chauhan: [00:02:38] Chắc chắn. Vì vậy, tôi đã có một nền tảng hơi không liên tục, trong đó tôi dự kiến sẽ nhảy vào kỹ thuật từ rất sớm trong sự nghiệp của mình. Đó là con đường mà cuối cùng tôi đã không chọn nhiều sự thất vọng của cha mẹ tôi. Cuối cùng tôi đã theo đuổi bằng cử nhân kinh doanh từ một trong những trường đại học tốt nhất ở Ấn Độ. Tôi bắt đầu sự nghiệp của mình, đã làm một chút xây dựng doanh nghiệp xã hội khi tôi còn học đại học, nhưng bắt đầu một cách hiệu quả sự nghiệp toàn thời gian của tôi với McKinsey. Đó là một loại con đường tuyệt vời để tự đặt mình. Ý tôi là, tôi vẫn còn nhớ khi tôi học đại học, đó là một trong những công việc mơ ước. EST của tôi bắt đầu lúc 7:30 sáng và thư mời cuối cùng của tôi đến sau năm vòng phỏng vấn lúc 9:30 trong cùng một ngày, và tôi không bao giờ có thể quên trải nghiệm đó.
Nhưng vâng, một khi tôi bắt đầu tại McKinsey, tôi là một phần của môi trường siêu trao quyền này và cuối cùng tôi đã thực hiện những cam kết đưa tôi đến câu tục ngữ của thế giới, từ Alaska đến Úc. Thông qua mạng lưới của tôi tại McKinsey, tôi đã biết về internet tên lửa và những thứ thú vị mà họ đang làm trở lại vào năm 2015, xây dựng các thị trường thương mại điện tử ở các thị trường Frontier ở Nam Á. Tôi đã nhảy vào cơ hội đó một cách hiệu quả và quyết định rằng, trên một chuyến bay khi tôi quay lại Mỹ trở về Delhi, tôi nhận ra, và đây là khi tôi đang làm việc cho một đại lý hạ cánh thương mại điện tử. Tôi đã xem xét các dự đoán của họ, tôi đã xem xét sự lộn ngược lớn rằng những người này đang chiếu trong 10, 20 năm tới và sự tăng trưởng mà họ đang để mắt. Có vẻ siêu hợp lý với tôi rằng một cơ hội tương tự sẽ tồn tại trong một thị trường như Sri Lanka và đó là điều mà tôi thực sự muốn trở thành một phần của.
Đất nước này đã ra khỏi hai thập kỷ rưỡi của Nội chiến, nó có tất cả tỷ lệ biết chữ đúng đắn, họ có tỷ lệ thâm nhập di động, mọi thứ đều tuyệt vời. Tôi muốn trở thành một phần của nhóm thiết lập Flipkart hoặc Amazon của Sri Lanka. Tôi hoàn toàn chỉ nhảy vào cơ hội đó. Tôi đoán kể từ đó, không có bất kỳ cái nhìn nào lại. Tôi đã chuyển toàn bộ cuộc đời của mình đến Colombo ở Sri Lanka và xây dựng một đội từ năm người đến 60 năm qua. Chúng tôi sau đó đã được Alibaba mua lại. Tôi thậm chí đã bỏ lỡ một trong những vị khách trước đây của bạn trên podcast của bạn, Chia, bởi vì tôi thực sự đã rời khỏi một tháng trước khi anh ấy thực sự đến thị trường Sri Lanka để thực tập. Cuối cùng tôi đã chuyển đến Singapore và làm một phần khác cho chúng tôi, đó là phần quay vòng cho liên doanh danh mục đầu tư internet tên lửa có tên Vaniday trong khoảng hai năm. Bây giờ tôi về cơ bản, kể từ tháng Tư, khám phá những ý tưởng mới, dành khá nhiều thời gian để tư vấn cho những người sáng lập khởi nghiệp, những người đang tìm cách xây dựng B2B, B2C Marketplaces và các thị trường mới nổi hoặc ở Singapore.
Jeremy AU: [00:05:21] Thật tuyệt vời. Bạn có một kinh nghiệm như vậy trên các thị trường biên giới và thương mại điện tử, làm thế nào mà bạn đã bắt đầu trên hành trình công nghệ của mình?
Saurabh Chauhan: [00:05:30] Chắc chắn. Tôi đã làm việc trên kế hoạch thương mại điện tử tham gia tại McKinsey. Tôi nhận ra rằng có những mặt trái lớn này mà miền này được trình bày và các xu hướng tương tự đúng với Ấn Độ ở quy mô khác, có lẽ là một quy mô nhỏ hơn, cũng đúng với Sri Lanka. Vì vậy, tôi đã đưa ra quyết định rằng thay vì dành thêm vài năm hoặc vài tháng nữa tại McKinsey, hãy nhảy vào thế giới khởi nghiệp.
Tôi đã có một cuộc trò chuyện với bố mẹ tôi, người nghĩ rằng tôi rất điên rồ vì đã đi một con đường đầy rủi ro như vậy. Để xoa dịu chúng, tôi quyết định giảm rủi ro cho quyết định này theo mức có thể bằng cách nhận được việc nhập học hoãn lại vào một trường kinh doanh cung cấp tư vấn. Nhưng một khi tôi đã giải quyết được điều đó, về cơ bản tôi đã đóng gói túi của mình và chuyển đến Colombo. Đây là vào tháng 10 năm 2015, với tư cách là một người 23 tuổi, về cơ bản tôi đã bắt đầu hành trình không có kinh nghiệm trong lãnh đạo và không có kinh nghiệm trong việc quản lý một đội.
Tôi bắt đầu xây dựng đội của mình. Tôi bắt đầu hiểu về thị trường trong và ngoài thị trường sẽ đến thị trường địa phương và gặp gỡ các nhà cung cấp ở đó, đưa họ lên, hiểu làm thế nào để làm công việc thực sự trên mặt đất, thay vì chỉ thực hiện các slide và trang và sàn mà tôi đã quen làm tại McKinsey. Ban đầu, tôi thành thật cảm thấy rằng tôi đã cắn nhiều hơn tôi có thể nhai. Tôi đã thực sự vật lộn với việc thực sự quấn đầu xung quanh cách phát triển đội ngũ của tôi và làm thế nào để đạt được KPI được thiết lập bởi Giám đốc điều hành nhóm cho thị trường của tôi.
Trong hai năm đó, chúng tôi đã rất may mắn khi xây dựng một đội ngũ ban đầu rất mạnh và cùng nhau chúng tôi đã tăng từ số 0 lên hơn một triệu doanh số hàng tháng và ngày nay, một trong những công ty thương mại điện tử lớn nhất ở Sri Lanka. Tôi đã xem thời gian tôi dành ở đó như một trải nghiệm học tập cực kỳ tuyệt vời. Chúng tôi đã tạo ra giá trị cho các nhà cung cấp doanh nghiệp vừa và nhỏ mà chúng tôi lên tàu trên nền tảng của chúng tôi và thực sự giúp các doanh nhân khai thác sức mạnh của công nghệ và tiếp cận một thị trường rộng lớn hơn.
Jeremy AU: [00:07:39] Tại sao lãnh đạo lại quan trọng như vậy trong các thị trường biên giới?
Saurabh Chauhan: [00:07:44] Tôi nghĩ rằng điều này đúng với hầu hết mọi thị trường, không nhất thiết là các thị trường biên giới, nhưng khi tôi là một MD tại Rocket, tôi đã thấy điều này cho chính mình. Đó là một mô hình kinh doanh thị trường có rất nhiều yếu tố di chuyển. Có khía cạnh thương mại này, nơi bạn phải thực hiện mua lại nhà cung cấp, quản lý nhà cung cấp. Có các hoạt động về phía hậu cần và dịch vụ khách hàng. Có những thứ liên quan đến sản phẩm tiếp thị. Nếu không có một nhiệm vụ chung hợp nhất tổ chức, không thể có được bất cứ nơi nào.
Vì vậy, khi tôi bay trên một chuyến bay kinh tế đến Sri Lanka, về cơ bản tôi được yêu cầu quản lý một đội gồm sáu người . Tôi biết rằng tôi sẽ không thể tập hợp mọi người đằng sau điều gì đó mà không đảm bảo rằng mọi người đều hợp nhất dưới một tầm nhìn chung, đơn giản vì tôi nghĩ rằng năng lực cốt lõi của tôi là phá vỡ các vấn đề và tiếp cận mọi thứ một cách phân tích. Đây là điều mà tôi cảm thấy rằng tôi sẽ học trên đường đi.
Tôi đã rất cảm hứng để đảm bảo rằng tôi bắt gặp như một nhà lãnh đạo giỏi, người không chỉ có thể vẽ nên bức tranh lớn cho người dân của tôi, mà còn thực sự hiểu những động lực độc đáo mà tôi có thể hiểu và nền tảng độc đáo của họ mà tôi có thể hiểu để đảm bảo rằng tôi đã mua từ họ.
Jeremy AU: [00:08:53] Bạn có thể chia sẻ những rào cản mà cá nhân bạn phải đối mặt và làm thế nào bạn vượt qua họ?
Saurabh Chauhan: [00:08:57] Vì vậy, khi còn 23 tuổi, tôi đã được gọi để trở thành giám đốc điều hành cho một thị trường thương mại điện tử ở Sri Lanka. Giống như tôi đã đề cập, tôi đã rất giỏi trong việc tiếp cận mọi thứ từ góc độ phân tích, nhưng đó không nhất thiết là cách tốt nhất hoặc cách duy nhất để tiếp cận một mục tiêu lớn như vậy hoặc một nhiệm vụ lớn như vậy. Về cơ bản, khi tôi quyết định lùi lại một bước và nghĩ rằng tại sao điều này không hiệu quả như tôi đã nghĩ rằng nó nên có, tôi nhận ra rằng tôi đã bỏ lỡ toàn bộ khía cạnh của con người một cách hiệu quả.
Tôi nói, "Được rồi, tốt thôi. Động lực trung thực nhất mà tôi phải đến đây là gì?" Đó là tôi cần phải xây dựng, hoặc tôi cần đứng sau đội xây dựng Flipkart hoặc Amazon của Sri Lanka. Tôi nghĩ đó là tầm nhìn cốt lõi mà sau đó tôi đã chạy cùng và cố gắng chia sẻ với nhóm của mình. Tôi đã cố gắng mua vào mục tiêu chung này và sau đó sau khi chia sẻ điều này trong một tòa thị chính với đội, tôi nghĩ mọi thứ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều về việc nhóm đã tham gia vào việc xây dựng tầm nhìn chung này. Họ thực sự rất hào hứng khi tưởng tượng rằng trong một vài năm, chúng ta có thể là thị trường thương mại điện tử lớn nhất ở Sri Lanka và chúng ta có thể tạo ra tác động ở quy mô.
Tôi đoán sau đó khi Alibaba cuối cùng có được Daraz, tôi nghĩ ở một mức độ lớn, những nỗ lực của chúng tôi đã được xác nhận và công việc khó khăn của chúng tôi đã được xác nhận.
Jeremy AU: [00:10:27] Ai là hình mẫu của bạn trong cuộc sống thực?
Saurabh Chauhan: [00:10:29] Vì vậy, mẹ tôi là hình mẫu của tôi kể từ khi tôi còn siêu nhỏ. Một nền tảng rất thú vị. Cô tiếp tục theo đuổi bằng cử nhân và bậc thầy về khoa học. Đây là một kỷ nguyên trong đó, nếu giới tính của bạn là nữ, hãy để một mình theo đuổi giáo dục đại học, bạn không thực sự được chào đón trong lực lượng lao động để bắt đầu. Điều này thuộc về khoảng 40 năm trước. Cô luôn thuật lại một số thách thức mà cô phải vượt qua để thực sự có cơ hội để có được sự giáo dục đó. Không chỉ là những thách thức từ xã hội nói chung, mà ngay cả những thách thức mà cô phải đối mặt trong gia đình, về việc gia đình cô bảo thủ như thế nào và cô phải chiến đấu khó khăn như thế nào để thực sự theo đuổi giáo dục mà cô muốn, và thực sự đảm nhận công việc cô muốn.
Vì vậy, tôi nghĩ thật tuyệt vời khi học hành trình của cô ấy và cũng lớn lên, tôi sẽ thấy cô ấy quản lý cuộc sống chuyên nghiệp của mình, quản lý các công việc gia đình mà cô ấy sẽ làm, và sau đó bằng cách nào đó kỳ diệu tìm thời gian để ngồi với tôi và giúp tôi làm bài tập về nhà. Chỉ cần nhìn thấy ngày đó, ngày hết là siêu truyền cảm hứng cho tôi. Bây giờ tôi đã già, tôi có thể thực sự đánh giá cao cô ấy phải hy sinh bao nhiêu để đảm bảo rằng tôi đã đi đúng hướng và tôi đã đi đúng hướng. trong cuộc sống của riêng tôi.
Jeremy AU: [00:11:46] Tuyệt vời. Bạn đã là một người cố vấn cho rất nhiều công ty khởi nghiệp trong sự nghiệp của bạn. Một quan niệm sai lầm phổ biến mà bạn đã gặp trong thương mại điện tử và thị trường là gì?
Saurabh Chauhan: [00:11:58] Chắc chắn. Tôi nghĩ rằng điều này có lẽ nói chung nhiều hơn cho tất cả các công ty khởi nghiệp hoặc tất cả các nhà sáng lập khởi nghiệp. Họ tin rằng nếu họ có thể xây dựng một đội ngũ tuyển dụng hoặc một đội ngũ quản lý hàng đầu đang rất mạnh mẽ, phả hệ giáo dục hoặc tư vấn ngân hàng đầu tư hoặc tư vấn rất mạnh mẽ, họ sẽ tăng khả năng thành công rất nhiều. Mà tôi thấy khi tôi đang ở trên mặt đất, xây dựng một khu chợ ở Sri Lanka hoặc ở Singapore.
Nó không nhất thiết phải đúng với những người đến từ những nền tảng rất đa dạng và có những thông minh đường phố phù hợp thực sự được yêu cầu xây dựng một thị trường thương mại điện tử thành công, cho dù đó là về phía thương mại hay hoạt động. Tôi nghĩ rằng đó là một cái gì đó, đến từ một nền tảng mà tôi được liên kết với McKinsey, đó không phải là điều gì đó rõ ràng là đúng với tôi. Tôi đã giữ sự thiên vị đó một thời gian, cho đến khi tôi thực sự thấy các điểm dữ liệu đã bác bỏ nó một cách hiệu quả.
Tôi nghĩ cụ thể hơn trong khi bạn đang xây dựng một cơ sở thị trường và điều này nắm giữ các thị trường đang phát triển thực sự, bạn thực sự đấu tranh với các vấn đề về vốn lưu động. Đặc biệt là về phía nhà cung cấp và các chu kỳ thực hiện, có nghĩa là thị trường thương mại điện tử, tôi đã từng nghĩ rằng, "Này, chúng tôi đang nhận được khách hàng mới cho bạn và bản thân nó là một động lực lớn để bạn đến với nền tảng của chúng tôi." Nhưng chúng tôi khá nhanh chóng nhận ra rằng có một vấn đề về vốn lưu động thực sự mà các nhà cung cấp nhỏ, đuôi dài của bất kỳ thị trường, khuôn mặt và chu kỳ nào bạn có thể trả cho các nhà cung cấp này là siêu quan trọng đối với họ và những chu kỳ đó không thể siêu ngắn trừ khi thời gian thực hiện của bạn rất nhanh, vì nếu bạn không thể nhận được tiền từ khách hàng, thì thực sự khó trả tiền.
Chúng tôi nhận ra rằng một trong những tắc nghẽn lớn nhất mà chúng tôi đang phải đối mặt là thực sự là hậu cần và không chỉ quan hệ nhà cung cấp hay quản lý nhà cung cấp . Vì vậy, người ta thường có quan niệm sai lầm thường xuyên rằng bạn chỉ cần có được phía cung cấp và, trong một thị trường tốt, có được thứ cung và cầu gà và trứng mà không thực sự hiểu rằng hậu cần hay đúng hơn là chu kỳ tiền có lẽ là trở ngại lớn hơn để mở rộng thị trường thành công. Đặc biệt đúng ở các thị trường như Sri Lanka hoặc bất kỳ thị trường đang phát triển nào nơi tiền mặt giao hàng là một hình thức thanh toán nổi bật hơn.
Jeremy AU: [00:14:06] Bạn đã thấy hậu cần thành công như thế nào?
Saurabh Chauhan: [00:14:09] Tôi nghĩ rằng nó phụ thuộc vào tất cả những bước nhảy vọt và phong trào tuyệt vời đã xảy ra trong không gian thương mại điện tử trong thập kỷ qua, nhờ vào Lazada ở Đông Nam Á, Daraz ở Nam Á, Jumia ở Châu Phi, đã có rất nhiều khoản đầu tư đã tạo ra hậu cần. Vì vậy, hiện có những con kỳ lân ở Đông Nam Á và họ đã có thể tạo thành công một trung tâm rất dày đặc và mô hình nói làm cho hậu cần tốt hơn rất nhiều. Trở lại năm 2015, và điều này là cụ thể cho Sri Lanka, chúng tôi thường phải vật lộn với gần ba tuần hoàn thành thời gian để cung cấp các sản phẩm ở phía bắc và phía đông của đất nước. Nhưng bây giờ những thời điểm hoàn thành tương tự đã giảm mạnh vì sự gia tăng nhu cầu và khối lượng đang thực sự di chuyển qua các kênh như vậy. Nó đã tạo ra cơ hội cho rất nhiều người chơi hậu cần vào thị trường, thực hiện đầu tư cơ sở hạ tầng cấu trúc và giảm thời gian thực hiện. Đó là một thời gian tuyệt vời và có lẽ vẫn dành cho những người chơi hậu cần, những người đang bán những chiếc xe bán tải và xẻng cho ngành công nghiệp thương mại điện tử.
Jeremy AU: [00:15:12] Chúng tôi thực sự đã thấy Rocket Internet là một người chơi thành công như là một phần của sự lan truyền toàn cầu của các thị trường và nhắm mục tiêu và nhập cảnh và tăng trưởng trong các thị trường biên giới. Vậy, nước sốt bí mật ở đây là gì?
Saurabh Chauhan: [00:15:28] Phải. Tôi nghĩ rằng hầu hết mọi người đều nghĩ rằng nước sốt bí mật là cuối cùng họ thuê rất nhiều chuyên gia tư vấn của McKinsey trong đội ngũ quản lý hoặc chủ ngân hàng đầu tư của họ và đó là lý do tại sao họ giành chiến thắng. Nhưng điều đó thật sự không phải. Đó là rất xa sự thật. Tôi nghĩ Rocket, ít nhất là trong thập kỷ qua, đã khá thông minh về việc hiểu các mô hình kinh doanh đã được chứng minh đã hoạt động trong một số thị trường đầu tư là gì và thị trường có rủi ro cao nơi họ có thể áp dụng hiệu quả cùng một mô hình kinh doanh đã được chứng minh.
Những thị trường đó có rủi ro cao vì những lý do khác nhau. Có thể thiếu cơ sở hạ tầng hỗ trợ nhất định như Logistics, có thể thiếu hỗ trợ thanh toán hoặc hỗ trợ hệ thống thanh toán, hoặc có thể là những quốc gia đó tương đối ít chính trị hơn hoặc có khung pháp lý ít mạnh mẽ hơn. Đó là một số khía cạnh mà các nhà đầu tư đầu tư vé lớn mà họ tìm kiếm một cách hiệu quả. Vì vậy, theo một nghĩa nào đó, họ đã siêu can đảm. Nó đòi hỏi một mức độ can đảm cao để đầu tư vào các thị trường như Pakistan, Bangladesh, Myanmar, Sri Lanka và Nepal. Tất cả các cách trở lại vào năm 2014, 2015, họ đã đủ thông minh để đưa ra những quyết định táo bạo đó. Khi họ làm vậy, họ đã có thể nhận được cổ tức khá đẹp trai từ những quyết định đó.
Jeremy AU: [00:16:39] Bạn đã làm việc trên nhiều thị trường biên giới và bạn quen thuộc với sự khuếch tán công nghệ và mô hình kinh doanh từ các nền kinh tế phát triển đến phát triển. Làm thế nào để bạn thấy rằng tiếp tục diễn ra?
Saurabh Chauhan: [00:16:53] Tôi nghĩ gần đây hơn, và có lẽ điều này đúng với Trung Quốc. Và tôi hoàn toàn đồng ý rằng trong thập kỷ qua, có rất nhiều mô hình kinh doanh đã được chứng minh của Mỹ đã được sao chép một cách hiệu quả khi chúng ở Thung lũng Silicon và được sao chép để nói, thị trường Đông Nam Á hoặc các thị trường đang phát triển khác. Có rất nhiều mô hình kinh doanh đã làm việc cực kỳ tốt ở Trung Quốc và được chứng minh ở Trung Quốc nhưng không nhất thiết phải cất cánh ở phương Tây. Tôi đoán một ví dụ là Pinduoduo , một nhóm mua ứng dụng thương mại xã hội, thành công phi thường ở Trung Quốc. Tôi nghĩ rằng các báo cáo mới nhất được đưa ra và họ là một trong những công ty có giá trị nhất ở Trung Quốc.
Việc thực hiện một mô hình kinh doanh mua nhóm tương tự ở Mỹ có lẽ khó hơn rất nhiều hoặc thậm chí làm điều đó ở Đông Nam Á về cơ bản là khó hơn vì chúng tôi không thể xây dựng một cơ sở hạ tầng hậu cần rất mạnh mẽ hoặc hệ thống thanh toán được yêu cầu thực sự thực hiện mô hình như vậy ở quy mô. Thực tế là chúng ta chỉ có thể áp dụng các mô hình đầu tư ở phương Đông, thời đại đó đã kết thúc. Tôi nghĩ rằng bây giờ nó là nhiều hơn về việc xác định các bộ phận trong một thị trường cụ thể. Những điểm đau tồn tại là gì? Và một số cách độc đáo mà chúng ta có thể giải quyết những điểm đau đó là gì, với những thực tế tồn tại ở những thị trường đó là gì?
Jeremy AU: [00:18:02] Bạn đã đề cập đến rất nhiều cơ sở hạ tầng hỗ trợ, hậu cần, thanh toán. Các yếu tố khác mà mọi người có thể coi là gì khi họ coi là quốc gia so với quốc gia là gì? Vùng so với sự khác biệt trong khu vực?
Saurabh Chauhan: [00:18:16] Một kênh phân phối mạnh mẽ là điều mà mọi người thường kết thúc. Chỉ xuất hiện bên ngoài cơ sở hạ tầng hậu cần và thanh toán, mọi người cũng thường cho rằng sẽ có khả năng mua bất kỳ thương hiệu nào trong bất kỳ thị trường nào, nhưng siêu, siêu khó để cung cấp một số thương hiệu trên thị trường mà các ban nhạc đó không có sự hiện diện nào.
Đôi khi các thị trường phải đầu tư vào việc trở thành nhà phân phối được ủy quyền cho các thương hiệu gần như rất lớn, nhưng với rất ít sự hiện diện của địa phương, đặc biệt đúng với các thị trường mới nổi. Chúng tôi nhớ rằng chúng tôi đã phải chịu rất nhiều rủi ro hàng tồn kho bằng cách mua một số MOQ, số lượng đơn hàng tối thiểu, đối với một số thương hiệu điện thoại thông minh rất, rất thành công trên toàn cầu, không nhất thiết phải có mạng lưới phân phối được ủy quyền rất mạnh mẽ tại thị trường Sri Lanka.
Chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi sẽ chấp nhận rủi ro hàng tồn kho rất đáng kể và tôi nghĩ rằng đi vào thị trường, chúng tôi khá tự tin rằng sẽ có một số nhà phân phối được ủy quyền lớn mà chúng tôi có thể bước vào, nhưng dường như không phải là trường hợp. Tôi nghĩ rằng chỉ có quyền truy cập vào các thương hiệu phù hợp và hàng tồn kho phù hợp đôi khi cũng là một thách thức trong không gian này.
Jeremy AU: [00:19:24] Luôn có những người đang tìm nguồn cung cấp ý tưởng mới từ các địa lý khác trong quá khứ từ Mỹ và đưa điều đó đến Đông Nam Á, và bây giờ cũng nhìn vào Trung Quốc và những nơi khác và xem liệu điều đó có thể được địa phương hóa cho nền kinh tế địa phương, ví dụ, ở Đông Nam Á. Bạn có lời khuyên nào cho một doanh nhân như vậy?
Saurabh Chauhan: [00:19:44] Tôi sẽ nói đừng phạm sai lầm khi có một giải pháp để tìm kiếm vấn đề. Hãy chắc chắn rằng bạn làm việc ngược. Nghiên cứu thị trường địa phương. Nghiên cứu những điểm đau là gì trong thực tế. Sau đó, nếu có một số mô hình kinh doanh đã được chứng minh trên toàn cầu là một sự phù hợp chính xác, thì nhiều sức mạnh hơn cho bạn. Cách tiếp cận đó hoàn toàn có thể hoạt động, nhưng chỉ vì một xu hướng đã diễn ra ở Trung Quốc, điều đó không nhất thiết có nghĩa là Đông Nam Á phải theo bước chân của mình. Có thể có rất nhiều yếu tố địa phương đã dẫn đến xu hướng đó trên thị trường đó. Không bao giờ nhầm lẫn một lý do cần thiết để theo dõi các mô hình kinh doanh của nhau, tôi nghĩ rằng điều đó không nhất thiết phải đúng. Đó thường là một sai lầm mà rất nhiều doanh nhân mắt đầy sao với suy nghĩ của họ về những ý tưởng mới.
Jeremy AU: [00:20:31] Trước đó, bạn đã nói về cái đuôi dài của thương mại điện tử là một khía cạnh quan trọng, và tôi chỉ có thể tưởng tượng nó tương tác với phân phối và bạn vừa thảo luận về việc tìm nguồn cung ứng và thậm chí tiếp thị. Nói chuyện với chúng tôi về cái đuôi dài đó trông như thế nào.
Saurabh Chauhan: [00:20:46] Vì vậy, tôi nghĩ rằng một thống kê thú vị mà tôi đã nghe từ một người đang làm việc trong bối cảnh thương mại điện tử Đông Nam Á, gần 35% tất cả các sản phẩm thực sự được bán trên khắp Đông Nam Á, trên khắp các thị trường như Indonesia, Thái Lan, Philippines, từ đuôi này. Vì vậy, đây là những nhà bán lẻ nhỏ, đại lý, có thể một số nhà bán buôn trong hỗn hợp đang bán hàng tồn kho không có thương hiệu hoặc các thương hiệu địa phương cực kỳ có hiệu quả mà không có thương hiệu đáng kể.
Việc họ có thể nhận được một số doanh thu và có được một số doanh số là hiệu quả vì họ có thể khai thác đối tượng bị giam cầm này có mặt trên tất cả các thị trường khác nhau này. Vì vậy, theo nghĩa đó, thương mại điện tử là một bộ cân bằng mạnh mẽ về mặt các thương hiệu rất nhỏ nhận được mức độ tầm với tương tự mà các thương hiệu lớn này có truyền thống được hưởng trong vài thập kỷ qua. Nó đã tạo ra một số cơ hội thực sự duy nhất để đi và giải quyết các điểm đau cho cái đuôi dài này, cả theo nghĩa cung cấp cho họ các kênh phân phối thay thế, chẳng hạn như thông qua thương mại xã hội, hoặc thậm chí là làm việc với họ và cung cấp cho họ các công cụ số hóa hiệu quả chi phí, giúp chúng có quy mô lớn hơn.
Vì vậy, tôi nghĩ rằng cái đuôi dài hoặc phục vụ đuôi dài đã xuất hiện như một cơ hội rất lớn. Tôi nghĩ đặc biệt là bây giờ cái đuôi dài này có khối lượng lớn như vậy được bán nhờ tất cả các nền tảng thương mại điện tử này. Tôi nghĩ rằng nó đã phục vụ rất nhiều cơ hội mới cho các doanh nhân muốn có được việc giải quyết cái đuôi dài.
Jeremy AU: [00:22:21] Lần này là Covid và chúng tôi chắc chắn đã thấy tác động khác nhau, phải không? Trường hợp những nơi như Việt Nam, nơi không bao giờ bị khóa, không thấy sự thay đổi to lớn trong sự pha trộn của bán lẻ giữa trực tuyến và ngoại tuyến, sang các quốc gia khác đã bị khóa dài hơn nhiều, người đang nhìn thấy sự thay đổi cơ bản hơn nhiều. Khi chúng ta nhìn vào năm 2021 và hơn thế nữa, bạn nghĩ sự kiện này và sự pha trộn giữa bán lẻ ngoại tuyến và trực tuyến như thế nào, làm thế nào để bạn thấy điều đó định hình?
Saurabh Chauhan: [00:22:50] Tôi nghĩ rằng suy nghĩ chung trong lĩnh vực này là khi chúng ta tiến bộ qua những thập kỷ tới, tỷ lệ trực tuyến để bán lẻ ngoại tuyến sẽ tiếp tục tăng lên. Tôi không nhất thiết không đồng ý với xu hướng đó. Tôi có lẽ không đồng ý với tốc độ mà tỷ lệ đó sẽ tăng lên. Tôi cảm thấy rằng bán lẻ ngoại tuyến vẫn sẽ siêu mạnh, đặc biệt là ở các thị trường mới nổi, nơi có nhu cầu mạnh mẽ phải đối mặt với mối quan hệ đối mặt với bà mẹ và cửa hàng pop địa phương của bạn. Bạn đã lớn lên trong cộng đồng đó và đó là cửa hàng mà bạn đi mua sản phẩm của mình, cho dù đó là sản phẩm địa phương hay đó là trái cây và rau quả tươi của bạn hay đồ tạp hóa của bạn. Và tôi nghĩ rằng đó vẫn sẽ là một không gian quan trọng để điều đó xảy ra . Tôi đoán, những gì sẽ thay đổi là rất nhiều công cụ giúp tạo ra nhiều giá trị hơn trong chuỗi cung ứng bằng cách loại bỏ một số điểm ma sát sẽ được dân chủ hóa hơn và dễ dàng có sẵn cho cái đuôi ngoại tuyến dài này, có thể nói. Chỉ vì thực tế là bây giờ những người đó sẽ có quyền truy cập vào các công cụ này, họ sẽ trở nên cạnh tranh hơn một số nhà cung cấp trực tuyến đang bán trực tuyến. Tôi nghĩ rằng điều đó sẽ thực sự làm cho xu hướng bán lẻ trực tuyến để bán lẻ thực sự chậm lại sau một vài năm một khi các công cụ này được phổ biến rộng rãi. Một số ví dụ thực sự tốt về các công nghệ như vậy đã thực hiện các vòng nằm trong cộng đồng B2C ở Ấn Độ. Ví dụ, công cụ siêu trực quan tuyệt vời này cho các nhà cung cấp nhỏ là một phần của đuôi ngoại tuyến dài. Bạn không có một hệ thống sổ cái rất dễ dàng với khách hàng đó, nó giúp họ tăng tỷ lệ thu thập, tỷ lệ lưu giữ của họ và bạn không cung cấp cho họ một công cụ rất mạnh để cạnh tranh với các nhà cung cấp trực tuyến cung cấp cùng một dịch vụ hoặc cùng một sản phẩm. Vì vậy, tôi nghĩ rằng những xu hướng đó sẽ tăng tốc trong tương lai sắp tới và bạn sẽ thấy một số điểm cân bằng được thiết lập giữa bán lẻ trực tuyến và ngoại tuyến.
Jeremy AU: [00:24:55] Bạn là một trong số ít người đã thực hiện nhiều vai trò của Tổng Giám đốc P & L trong công nghệ. Bạn sẽ nói gì khác biệt với vai trò tổng giám đốc P & L với một chức năng hơn?
Saurabh Chauhan: [00:25:08] Tôi nghĩ rằng cố gắng thực hiện vai trò P & L đang cố gắng trở thành Master Dàn nhạc. Trong đó bạn cần chăm sóc âm trầm và trống và violin và mọi thứ. Trong khi đó, khi bạn chỉ tập trung vào một chức năng, hãy nói quảng cáo, thì bạn chỉ tập trung vào cây vĩ cầm của mình và những gì ghi chú cần nghe, khi bạn cần tạm dừng và khi bạn cần bắt đầu lại. Thực tế là có rất nhiều thứ cần tập trung vào, đôi khi làm cho thành phần sở hữu P & L khó khăn hơn một chút. Bạn phải đảm bảo rằng mọi người đang thêm giá trị như một nhóm và có rất nhiều sức mạnh tổng hợp trong nhóm của bạn thay vì chỉ cố gắng tối ưu hóa chức năng cụ thể của riêng bạn và OKRS của riêng bạn và KPI của riêng bạn.
Tôi nghĩ rằng khía cạnh là một điểm cốt lõi của sự khác biệt. Rõ ràng, điều khác là, khi bạn có rất nhiều người cao cấp mà bạn làm việc cùng và họ thực sự, thực sự giỏi về lĩnh vực cụ thể của họ, cho dù đó là quảng cáo, hoạt động, tiếp thị, có rất nhiều sự quản lý của bản ngã của mọi người và tính cách của chính họ, trong một chức năng nhỏ có thể không nhất thiết phải là một mâu thuẫn vì có một dòng báo cáo rất rõ ràng. Nhưng khi bạn giao dịch, hãy nói, một người đứng đầu quảng cáo và là người đứng đầu hoạt động và là người đứng đầu tiếp thị, và họ có thể có những nhận thức khác nhau, có thể đúng dựa trên suy nghĩ và kinh nghiệm của chính họ. Bạn phải tìm ra một cách rất hợp lý để đảm bảo rằng họ phù hợp với tầm nhìn của công ty, điều này có thể hoặc không nhất thiết phải trùng lặp với suy nghĩ của chính họ hoặc sự hiểu biết của chính họ. Vì vậy, chỉ cần điều hướng đôi khi khó khăn hơn một chút khi bạn sở hữu P & L.
Jeremy AU: [00:26:46] Bạn cũng có cơ hội đẩy các vòng quay và sửa chữa mọi thứ trên một sản phẩm và cấp thị trường. Bạn có lời khuyên nào cho một người sáng lập khởi nghiệp hoặc giám đốc điều hành hoặc tổng giám đốc cần phải xoay quanh việc kinh doanh vì bất kỳ lý do gì? Covid hoặc Business Line hoặc trong kinh tế mới, bạn sẽ nghĩ gì?
Saurabh Chauhan: [00:27:10] Chắc chắn . Tôi nghĩ rằng điều cực kỳ quan trọng là tìm ra những người lái xe có sẵn và những gì thực sự dẫn đến tình huống này mà doanh nghiệp cần phải quay lại để bắt đầu. Vì vậy, tôi nghĩ rằng thực sự đi vào kinh tế đơn vị và hiểu giá trị trọn đời là như thế nào? Chúng tôi khảo sát chi phí mua lại khách hàng. Làm thế nào chúng ta có thể tối ưu hóa CAC hoặc tăng doanh thu trung bình trên mỗi người dùng?
Tôi nghĩ về cơ bản hiểu những đòn bẩy đó và, một lần nữa, chi phí lợi ích để diễn ra từng cấp độ đó là siêu quan trọng. Vì vậy, bạn có thể tối ưu hóa ARU của mình bằng cách có một dự án đầu tư cao rất dài hạn, có thể hoặc không nhất thiết phải có kết quả trong thời gian ngắn nhưng có thể mang lại cổ tức với rủi ro cao hơn nhiều so với lâu dài. Vì vậy, đó cũng là về việc quản lý một số loại trái cây treo thấp mà tôi có thể theo đuổi để có một cú lật nhanh ngay từ đầu, nhưng đồng thời cũng có kế hoạch đầu tư chiến lược dài hạn để sự quay vòng này không tồn tại trong thời gian ngắn nhưng có cơ hội trong tương lai.
Vì vậy, tôi nghĩ rằng việc hiểu thị trường mà bạn đang chơi trông giống như thế nào, mà còn là ba, năm năm. Một số công cụ mà bạn có thể xây dựng để hỗ trợ tốt hơn cho cả nhà cung cấp và giải quyết một số điểm đau mà khách hàng của bạn có.
Jeremy AU: [00:28:24] Những người đang đến rẽ và hãy nói rằng họ thực hiện phân tích và hiểu và lập kế hoạch kinh doanh như bạn vừa mô tả, sau đó họ sẽ nghĩ về tài năng và tinh thần của lực lượng lao động mà họ đang tiếp quản hoặc phải đẩy theo một hướng mới? Bạn có lời khuyên nào cho họ?
Saurabh Chauhan: [00:28:41] Đó là một câu hỏi rất hay. Đó là một trong những điều khó khăn nhất, bởi vì thông thường các công ty yêu cầu quay lại đang phải chịu đựng tinh thần của nhân viên cực kỳ thấp, đơn giản là vì rất nhiều nhân viên đã bị sa thải vì tôi nghĩ đó là nút đầu tiên mà mọi người đẩy nó, "Ồ, chúng ta hãy sa thải nhân viên và hãy cắt giảm chi phí của chúng tôi và sau đó nó mang lại cho chúng tôi nhiều đường băng hơn và sau đó chúng tôi có thể tìm ra mọi thứ."
Tôi nghĩ rằng điều đó tạo ra một môi trường rất tiêu cực, nơi những người có hiệu quả chống lại nhau và về cơ bản họ nghĩ ai nên đi, ai nên bị sa thải. Thật là khó khăn khi bạn tiếp quản một di sản văn hóa như vậy và bạn cố gắng định hình lại hoàn toàn cuộc trò chuyện theo hướng, "Được rồi, đây là những gì tiếp theo cho công ty trông như thế nào, và đây là những điều ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đây là bộ kỹ năng hoặc tài năng hoàn toàn cần thiết để đạt được mục tiêu này."
Có một cuộc trò chuyện rất thẳng thắn và cởi mở với nhân viên của bạn và nói rằng, "Được rồi, đây là những sai lầm đã xảy ra, nhưng đây là những gì chúng tôi muốn làm trong tương lai và chúng tôi cần mua của bạn. Nếu không, không có cách nào chúng tôi sẽ hiểu điều đó." Tôi nghĩ rằng những cuộc trò chuyện mở một-một là siêu quan trọng, nếu bạn có bất kỳ cơ hội nào để xoay quanh tinh thần nhân viên của bạn và một lần nữa, hợp nhất mọi người dưới một biểu ngữ chung.
Jeremy AU: [00:29:53] Nhiều người sáng lập bạn bè và giám đốc điều hành công nghệ của chúng tôi đang thực hiện việc thúc đẩy kinh doanh và một nhóm thúc đẩy và một trong những điều, họ cũng nói về chúng tôi là cách quản lý tâm lý và cân bằng của riêng họ. Bạn có lời khuyên nào cho họ?
Saurabh Chauhan: [00:30:09] Tôi nghĩ rằng điều cực kỳ quan trọng là rất trung thực và trung thực với chính mình về lý do tại sao bạn đang làm những gì bạn đang làm. Luôn luôn nhắc nhở bản thân về điều đó bất cứ khi nào bạn cảm thấy quá sa lầy hoặc quá giảm động lực và bạn không muốn ra khỏi giường, và bạn không muốn trở thành người ủng hộ duy nhất đang tập hợp với tiếng khóc chiến tranh khi mọi người không nhất thiết phải ủng hộ bạn. Điều cực kỳ quan trọng là viết nó xuống một nơi nào đó và siêu trung thực với chính mình và luôn mở mảnh giấy đó, hoặc nhìn vào bảng trắng đó nhiều lần, và nhắc nhở bản thân tại sao bạn đã đi con đường khó khăn hơn trong cuộc sống khi bạn có thể tìm thấy một công việc khó khăn tại một công ty tư vấn hoặc một ngân hàng đầu tư nào đó, hoặc tại sao bạn thực sự chiếm vị trí này. Mọi người có thể có những lý do khác nhau.
Một số người có thể hoàn toàn hướng đến nhiệm vụ, và họ muốn biến đổi xã hội. Một số người có thể đang làm điều đó từ những động lực cá nhân hơn. Một số người chỉ muốn nghỉ sau 35 và đầu tư vào những người sáng lập thông minh và chỉ có những cuộc trò chuyện thú vị đó. Một lần nữa, mọi người có thể có những động lực khác nhau, nhưng điều cực kỳ quan trọng là tiếp tục quay lại điều đó và nói, "Đây là lý do tại sao tôi làm điều này và bất cứ điều gì đang xảy ra với tôi ngay bây giờ không có liên quan đến khát vọng lâu dài mà tôi thấy cho chính mình." Tôi nghĩ rằng một khi bạn có những cuộc trò chuyện trung thực đó, tôi nghĩ rằng những người đó cung cấp cho bạn sự hỗ trợ đúng đắn sau đó quay trở lại và đối mặt với những thời điểm thử thách đó, điều này chắc chắn sẽ xảy ra.
Jeremy AU: [00:31:35] Làm thế nào để cá nhân bạn thư giãn hàng ngày?
Saurabh Chauhan: [00:31:38] Vì vậy, tôi sắp xếp chức năng giống như một đường cong hình sin. Tôi không có một cơ chế thư giãn hàng ngày rất tốt. Tôi thường có các giai đoạn riêng của mình, nơi tôi sẽ không làm việc như hai, ba ngày, bốn ngày. Tôi sẽ chỉ tham gia vào các cuộc đua chơi game 16 hoặc 18 giờ. Tôi sẽ chỉ chọn ra một số trò chơi chiến lược hoặc trò chơi RPG và chỉ là trò chơi vô tâm và hoàn toàn thổi bay hơi nước. Sau đó, tôi sẽ trở nên có năng suất đáng kinh ngạc trong gần như, bạn biết đấy, không chỉ một vài tuần, mà là một vài tháng. Đó là cách tôi, quản lý, đó là lời khuyên rất bất thường và rất không thực tế và tôi nhận ra điều đó. Nó có thể thực tế đối với một số người trẻ, chưa lập gia đình, người nghe của bạn, nhưng vâng, bạn gái tôi ghét điều đó. Vì vậy, yeah, nó đi kèm với bộ rủi ro của riêng mình.
Jeremy AU: [00:32:27] Một câu hỏi cuối cùng, bạn biết đấy, người nghe đã hỏi về cách các giám đốc điều hành công nghệ và người sáng lập thành công, rõ ràng, sở thích và sự nghiệp chuyên nghiệp của bạn. Và họ cũng đã hỏi về các mối quan hệ. Vì vậy, lần đầu tiên tôi đã hỏi bất cứ ai trong chương trình này sẽ là, bạn sẽ đưa ra lời khuyên nào cho mọi người để cân bằng tích hợp mối quan hệ của họ vào mọi thứ?
Saurabh Chauhan: [00:32:50] Ồ, wow. Đó là một câu hỏi thực sự khó. Tôi sẽ lùi lại một bước và thực sự nói rằng hãy chắc chắn rằng bạn có một đối tác là người tạo ra, hiểu được tham vọng của bạn trong cuộc sống và điều gì thúc đẩy bạn, chấp nhận bạn cho tất cả các cách không thực tế của bạn để thổi bay hơi nước và sau đó bằng cách nào đó vẫn có thể đánh giá cao thời gian khi bạn thực sự có thể ở đó và không chỉ cần chú ý đến họ.
Vì vậy, tôi nghĩ rằng đó thực sự là về sự trung thực và trung thực với đối tác của bạn và nói, "Đây là chính tôi. Đây là cách tôi hoạt động. Đây là điều tôi muốn làm trong cuộc sống. Bạn có phải là người tạo ra của tôi không? Bạn có được hỗ trợ không?" Tôi nghĩ miễn là đối tác của bạn là ổn với điều đó, tôi nghĩ việc có một sự cân bằng cuộc sống công việc dễ dàng hơn rất nhiều, tôi đoán khi nói đến các mối quan hệ. Nếu bạn có một đối tác không phù hợp về cơ bản với điều đó, thì nó sẽ khó khăn hơn rất nhiều.
Jeremy AU: [00:33:44] Tuyệt vời. Vâng, cảm ơn bạn rất nhiều Saurabh. Rất vui khi có bạn trong chương trình.