Tiến sĩ Reza Abraham: McKinsey cho Huấn luyện viên, Người quản lý so với Lãnh đạo & Quyết định đáng yêu - E201

Huấn luyện thường thực sự phù hợp khi người đó đạt đến một mức độ năng lực nhất định. Nó có nghĩa là họ rất giỏi trong những gì họ đang làm. Công việc của bạn khi bạn đi vào để giúp người đó nhiều hơn bạn có một ngọn đuốc. Một trong những tương tự tốt nhất mà tôi có thể đặt là có một căn phòng tối. Người đó có tất cả các chìa khóa và tài nguyên trong phòng. Anh ấy biết phải làm gì với công ty của mình, với cuộc sống của anh ấy và tất cả những gì bạn làm chỉ là có đèn pin này và giúp họ tìm ra chìa khóa đó. Đó là nó. Cách mà huấn luyện viên thường giúp huấn luyện viên, cho dù đó là huấn luyện cuộc sống, huấn luyện chuyên nghiệp, huấn luyện cá nhân hay thậm chí là huấn luyện hiệu suất là bằng cách hỏi những câu hỏi tuyệt vời sẽ kích hoạt suy nghĩ của chính họ để họ thực sự có thể quay lại, suy nghĩ về nó và đưa ra một giải pháp.

Tiến sĩ Reza Abraham là một tác giả người Ba Tư, diễn giả, huấn luyện viên hiệu suất cực cao, và là người sáng lập nhóm Inconstrol . Ông đã dành 20 năm qua để học tập và làm việc với các cá nhân từ các lĩnh vực và giai đoạn khác nhau của cuộc sống và kết luận rằng hệ thống cho một cuộc sống thành công là khả năng kiểm soát. Điều này dẫn đến việc ra mắt cuốn sách đầu tiên của ông có tựa đề Inconstrol. Những ý tưởng đặc biệt của anh ấy về sự phát triển và lãnh đạo cá nhân đã thu hút anh ấy những lời mời cho các tổ chức huấn luyện như AIA, Boehringer Ingelheim, Dell, DHL, Honda, KPMG, L'Oreal, Maybank, Shell, McDonald và nhiều người khác.

Vui lòng chuyển tiếp cái nhìn sâu sắc này hoặc mời bạn bè tại https://whatsapp.com/channel/0029vakr55x6bieluevkn02e

Jeremy AU: (00:30) Xin chào Tiến sĩ Reza Abraham. Rất vui khi có tất cả các cách từ Malaysia để chia sẻ về huấn luyện và những gì bạn thấy trong các đội và tổ chức hiệu suất cao. Đối với những người chưa biết, bạn có thể giới thiệu bản thân không?

Tiến sĩ Reza Abraham: (00:41) Xin chào Jeremy. Cảm ơn vì đã có tôi. Bạn chỉ có thể gọi tôi là Reza. Tôi thực sự sinh ra và lớn lên ở Iran. Tôi bắt đầu hành trình của mình với tư cách là một kỹ sư công nghiệp và sau đó, tất nhiên, tôi đã lấy bằng MBA và Ph.D. và đã được tư vấn, huấn luyện và đào tạo kinh doanh trong suốt cuộc đời trưởng thành của tôi. Trước đó trong sự nghiệp của tôi, tất nhiên, tôi rất tập trung vào việc xây dựng hệ thống và công nghệ, nhưng sau đó, tôi nhận ra rằng hầu hết các lần công nghệ và hệ thống thất bại là vì những người có liên quan đến điều đó. Và điều đó thực sự thu hút sự chú ý của tôi và đưa tôi qua một hành trình thực sự hiểu những gì cần thiết cho hai cá nhân trong cùng một tổ chức, một trong số đó là hạnh phúc hơn, khỏe mạnh hơn, giàu có hơn, biểu diễn hoặc vượt trội so với bản thân và một người khác luôn phải vật lộn, đổ lỗi, cằn nhằn, v.v. Điều đó thực sự thu hút sự chú ý của tôi để hiểu và toàn bộ hành trình thật tuyệt vời khi làm việc với rất nhiều nhà lãnh đạo hàng đầu, vận động viên, người biểu diễn Ultrahigh, cá nhân trong các ngành công nghiệp khác nhau và phần còn lại là lịch sử. 20 năm về phía trước và chúng tôi ở đây, với bạn.

Jeremy AU: (01:51) TUYỆT VỜI. Trước khi chúng tôi nói về 20 năm trước khi bạn bắt đầu như nhiều người với tư cách là một nhà tư vấn tại McKinsey, bạn phải nói với chúng tôi một chút về việc bạn đã chọn trở thành một nhà tư vấn và bạn đã học được gì ở đó?

Tiến sĩ Reza Abraham: (02:05) Chắc chắn. Tư vấn về cơ bản không phải là thứ mà tôi rất quen thuộc. Lý do tôi tham gia vào doanh nghiệp tư vấn là vì trong thời gian đại học, chúng tôi có một số giảng viên của chúng tôi có liên quan đến một doanh nghiệp tư vấn, có nghĩa là họ là giảng viên toàn thời gian nhưng họ cũng làm rất nhiều công việc tư vấn với các tổ chức khác nhau. Điều đó thực sự thu hút sự chú ý của tôi và nó rất thú vị bởi vì cuộc sống của một chuyên gia tư vấn luôn luôn đi du lịch, gặp gỡ khách hàng mới, khách hàng mới và các ngành công nghiệp khác nhau. Điều đó thực sự thu hút sự chú ý của tôi và tôi rất đam mê đi du lịch ở tuổi đó. Ý tôi là đi du lịch, một phần của nó ở độ tuổi đó và sau đó sau đó. Bây giờ 20 năm về phía trước, du lịch đã được gỡ bỏ. Chúng tôi không thực sự cảm thấy phấn khích mỗi khi bạn phải đi du lịch và tất nhiên, gia đình đến trước. Những gì cá nhân tôi có thể nói về việc tư vấn tất cả các cách cho đến ngày hôm nay là sự linh hoạt và đa dạng của các dự án và những người mà bạn tham gia. So với khi bạn đang làm việc trong một tổ chức và tất cả những gì bạn thấy là tất cả mọi thứ trong nhóm người đó và thường, bạn chỉ tham gia vào các bên liên quan nội bộ.

Tôi thích một phần của nó, như gặp gỡ mọi người, khách hàng khác nhau, các vấn đề khác nhau, các cơ hội khác nhau và áp dụng các chiến lược khác nhau. Thật tuyệt vời khi chiến lược hoạt động trong một tổ chức không hoạt động trong một công ty khác và thật tuyệt vời khi mọi người cảm nhận mọi thứ và cách bạn cần xoắn nó để làm cho nó có thể hoạt động ở những nơi khác nhau.

Jeremy AU: (03:46) Tôi cũng rất đánh giá cao cho sự khởi đầu và sự nghiệp ban đầu của mình tại Bain. Điều thú vị là bạn đã chọn trở thành một huấn luyện viên tương đối hiếm ngay sau McKinsey. Rất nhiều người tại McKinsey đang tư vấn. Họ đi vào ngân hàng, vốn chủ sở hữu tư nhân, vai trò của nhà điều hành hoặc thậm chí là người sáng lập. Tuy nhiên, bạn đã chọn làm việc về huấn luyện của con người và cải thiện hiệu suất. Làm thế nào bạn đi đến sự hiểu biết đó? Có phải trong tất cả các bạn cùng hay đây là thứ bạn đã phát hiện ra ở McKinsey? Làm thế nào bạn đến và nói, tôi muốn trở thành một huấn luyện viên?

Tiến sĩ Reza Abraham: (04:18) Hành trình đối với tôi là một chút khác biệt vì tôi luôn tham gia vào mọi người và thay đổi. Đó là một trong những lĩnh vực chính mà tôi thực sự quan tâm. Tôi muốn hiểu những gì cần thiết để thay đổi con người? Điều rất thú vị là lúc đầu khi bạn tham gia khóa đào tạo và huấn luyện của công việc tư vấn bởi vì đối với bất kỳ dự án tư vấn nào, vào cuối ngày, luôn có rất nhiều sự kháng cự đặc biệt là khi nói đến phần thực hiện của nó. Như thể bạn muốn ghép thận. Khi bạn muốn đưa thận mới vào trong, các bác sĩ sẽ cố gắng giảm hệ thống miễn dịch của toàn bộ cơ thể để họ có thể đưa thận mới vào trong. Họ cho phép thận mới về cơ bản đảm nhận công việc mà nó có và sau đó họ sẽ để hệ thống miễn dịch trở lại. Quá trình này, khi chúng ta đang nói về cơ thể, nó rất đơn giản. Khoa học đã phát hiện ra rằng nhưng khi nói đến con người, điều này phức tạp hơn. Đó là lý do tại sao, với người dân Nhật Bản, họ thường nói năm người, năm màu. Mọi người rất khác nhau. Đôi khi người mà bạn đang nói chuyện trong cuộc họp trước mặt bạn, họ vẫn ổn với nó nhưng sau đó họ bước ra khỏi phòng họp và họ chỉ nói, đó là một ý tưởng ngu ngốc. Nó không hoạt động. Tôi không biết những người này đang nói về cái gì. Họ không hiểu văn hóa của chúng tôi. Họ không hiểu người của chúng tôi. Điều đó thực sự thu hút sự chú ý của tôi để hiểu tại sao một số người không ở trên tàu. Tại sao một số người rất hạnh phúc và họ sẵn sàng làm công cụ và một số người, họ không muốn làm điều đó. Câu hỏi này thực sự đã kích hoạt sự chú ý của tôi để hiểu chính xác. Được rồi, các chuyên gia tư vấn thường không muốn tham gia nhiều về phía mọi người. Họ để nó cho công ty. Bạn đối phó với mọi người. Chúng tôi chỉ đứng bên ngoài. Chúng tôi hướng dẫn bạn trong quá trình đó. Tôi rất quan tâm để hiểu làm thế nào tôi có thể giúp họ thậm chí tốt hơn? Điều đó đưa tôi đến kinh doanh đào tạo và huấn luyện. Tôi đã có rất nhiều hiểu biết ngay từ đầu về cách mọi người học hỏi. Tôi nghĩ rằng đây là cách để dạy mọi người và sau đó mọi người đều hiểu nó. Sau đó, khi tôi bắt đầu học nó một cách rất chuyên nghiệp và khi tôi tham gia vào việc đào tạo, cố vấn, huấn luyện và tư vấn đến một mức độ như vậy khi chúng tôi nói với mọi người đào tạo, cố vấn, huấn luyện, họ thường nghĩ, tất cả đều giống nhau nhưng họ hoàn toàn khác nhau và không giống nhau. Họ không nộp đơn cho cùng một người và thường thì mọi người có nhiều sự nhầm lẫn trong khu vực đó. Tình yêu làm việc với mọi người về cơ bản là điều khiến tôi không giống như tham gia vào khía cạnh công nghệ hoặc đầu tư và tiến về phía người dân của nó.

Jeremy AU: (07:13) Điều đó thực sự tuyệt vời bởi vì nhiều người quan tâm đến cách mọi người thay đổi và cách con người phát triển. Chỉ là huấn luyện như một nghề nghiệp là một cách để làm điều đó. Bạn có thể là người quản lý và vẫn quan tâm đến cách mọi người thay đổi, bạn có thể là CEO hoặc người sáng lập để quan tâm. Khi bạn trở thành một huấn luyện viên, bạn đã học được gì từ kinh nghiệm về công việc? Chà, bạn ở trong đó và tôi đoán bạn phải thích nó. Làm thế nào là một công việc như một huấn luyện viên có lẽ khác với cách mọi người nghĩ ra nó? Có lẽ, làm thế nào nó khác với cách bạn nghĩ ban đầu là một huấn luyện viên sẽ như thế nào.

Tiến sĩ Reza Abraham: (07:50) Được rồi, tuyệt. Đó là một câu hỏi hay. Vì vậy, trước hết, hãy xác định những gì huấn luyện viên làm. Sự hiểu biết chung về hầu hết mọi người khi chúng ta nói về từ huấn luyện viên, rất thường xuyên mọi người liên kết nó với một huấn luyện viên bóng đá hoặc một huấn luyện viên cầu lông. Đó là một sự hiểu biết chung về hầu hết mọi người. Bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng thậm chí đôi khi ở cấp độ C, họ có cùng sự hiểu biết. Nó có nghĩa là huấn luyện viên sẽ chỉ đến và cho bạn biết phải làm gì. Đó là nó nhưng sự thật là, đó chính xác là những gì huấn luyện viên không làm. Bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng thuật ngữ huấn luyện viên trong công chúng cũng được sử dụng sai khía cạnh vì hãy nói ví dụ, bạn không biết làm thế nào để chơi cầu lông và sau đó bạn đến tòa án. Ai đó ở đó và mọi người nói, được rồi, đó là huấn luyện viên cầu lông của bạn. Trên thực tế, đó không phải là huấn luyện viên, đó chỉ là một huấn luyện viên. Họ trở thành một huấn luyện viên khi bạn là một người chơi cầu lông chuyên nghiệp. Đó là cách mà huấn luyện viên đến, có nghĩa là vai trò của huấn luyện viên ngay cả trong cuộc sống hàng ngày và trong thể thao không thực sự được áp dụng khi bạn ở mức rất thấp. Huấn luyện thường thực sự phù hợp khi người đó đạt đến một mức độ năng lực nhất định. Nó có nghĩa là họ rất giỏi trong những gì họ đang làm. Công việc của bạn khi bạn đi vào để giúp người đó nhiều hơn bạn có một ngọn đuốc. Một trong những tương tự tốt nhất mà tôi có thể đặt là có một căn phòng tối. Người đó có tất cả các chìa khóa và tài nguyên trong phòng. Anh ấy biết phải làm gì với công ty của mình, với cuộc sống của anh ấy và tất cả những gì bạn làm chỉ là ánh sáng đuốc này và giúp họ tìm ra chìa khóa đó. Đó là nó. Cách mà huấn luyện viên thường giúp huấn luyện viên, cho dù đó là huấn luyện cuộc sống, huấn luyện chuyên nghiệp, huấn luyện cá nhân hay thậm chí là huấn luyện hiệu suất là bằng cách đặt ra những câu hỏi tuyệt vời sẽ kích hoạt suy nghĩ của chính họ để họ thực sự có thể quay trở lại, suy nghĩ về nó và đưa ra một giải pháp. Những gì chúng tôi tin rằng với tư cách là một huấn luyện viên là có ba bộ tư duy chính mà chúng tôi có khi chúng tôi đang làm việc với các cá nhân khác nhau. Điều đầu tiên là huấn luyện, nó thường tập trung vào sức mạnh của người đó. Chúng tôi không huấn luyện mọi người về điểm yếu của họ, chúng tôi huấn luyện họ về điểm mạnh của họ và chúng tôi tập trung vào thế mạnh của họ. Đôi khi mọi người nói, sau đó tôi sẽ làm gì với những điểm yếu của mình? Vâng, nó tùy thuộc vào bạn. Nếu bạn muốn cải thiện nó, thì chúng tôi khuyên họ nên đi đào tạo hoặc họ có thể đọc sách. Có nhiều cách mà bạn thực sự có thể cải thiện bản thân nhưng một huấn luyện viên không giúp bạn trong lĩnh vực đó. Một huấn luyện viên sẽ lấy điểm mạnh của bạn và đào tạo bạn để trở nên tốt hơn. Đó là điều mà hầu hết mọi người không có ý tưởng. Tâm trí thứ hai mà chúng tôi tin vào huấn luyện là các huấn luyện viên thường là người hỗ trợ giải pháp, không phải là nhà cung cấp giải pháp. Chúng tôi không cung cấp giải pháp cho mọi người. Đôi khi mọi người hỏi, nếu bạn đưa ra bất kỳ ý tưởng hoặc cung cấp giải pháp cho họ. Chà, chúng tôi làm trong một số lĩnh vực nhất định với tư cách là một huấn luyện viên nhưng đó không phải là huấn luyện nữa. Ví dụ, khi tôi có một cuộc trò chuyện với C-Suite và sau đó người đó hỏi, Re Reza, tôi thực sự muốn biết ý kiến ​​của bạn về điều này là gì? Bạn nghĩ gì? Đây là cách các huấn luyện viên trả lời. Huấn luyện viên sẽ nói, Vâng, bạn biết không, nếu bạn muốn biết ý kiến ​​của tôi và nếu tôi ở trong tình huống đó, đây là điều tôi sẽ làm nhưng nó có thể không phù hợp với bạn, vì vậy tôi muốn bạn đưa ra quyết định. Bạn muốn làm gì? Tôi không muốn người được huấn luyện đến trong phiên tiếp theo và nói, đó là những gì bạn nói. Tôi chỉ làm theo những gì bạn yêu cầu tôi làm. Đó là nơi mà tất cả các vấn đề bắt đầu, có nghĩa là chúng tôi không muốn đổ lỗi và chúng tôi muốn trao quyền cho họ. Chúng tôi muốn họ kiểm soát và đưa ra quyết định về những gì họ muốn làm. Tâm trí cuối cùng trong việc huấn luyện là chúng tôi luôn tin rằng mọi người rất sáng tạo. Điều đó có nghĩa là họ có thể đưa ra rất nhiều giải pháp nhưng thường thì vấn đề là họ đang vội vàng, điều đó có nghĩa là họ đang ở giữa khủng hoảng. Họ thực sự không thể áp dụng các thực hành huấn luyện vì huấn luyện là một quá trình rất kiên nhẫn. Người thứ hai là đôi khi họ chỉ lười biếng và lười biếng bởi bản thân là một thế giới để khám phá cùng nhau. Một số trong số họ bướng bỉnh và một số trong số họ không biết gì. Điều đó tự nó là một chương trong thế giới huấn luyện.

Jeremy AU: (12:25) Điều thú vị là bạn đang nói về cách bạn cố gắng không cung cấp câu trả lời và bạn đang lắng nghe họ để rút ra những điểm mạnh và câu trả lời của chính họ. Điều đó có vẻ khá, nếu tôi có thể nói, trái ngược với cách hầu hết mọi người nghĩ về việc thay đổi con người. Bạn thay đổi mọi người bằng cách nói với họ phải làm gì và bạn đang nói rằng bạn không thể thay đổi mọi người bằng cách nói với mọi người phải làm gì. Tại sao có một quan niệm sai lầm rằng bạn thay đổi mọi người bằng cách chỉ thị với các câu trả lời, giải pháp và sau đó nói, Hey Hey, đó là vấn đề của bạn và đây là câu trả lời.

Tiến sĩ Reza Abraham: (12:55) Chắc chắn. Đó là một câu hỏi rất lớn trong thế giới huấn luyện. Hầu hết mọi người hoặc hầu hết các nhà quản lý, tôi không muốn gọi họ là các nhà lãnh đạo. Mỗi khi tôi làm việc với mọi người, tôi gọi họ là người quản lý vì tôi đến từ sự hiểu biết đó rằng các tổ chức có thể gọi bạn là người quản lý, nhưng chỉ có người của bạn sẽ gọi bạn là người lãnh đạo. Bạn không thể tự gọi mình là một nhà lãnh đạo. Đó là một từ sai mà rất nhiều người sử dụng sai. Điều rất quan trọng là hầu hết các nhà quản lý thường hiểu rằng họ đã được các tổ chức thuê và họ đã được trả tiền để nói cho mọi người biết phải làm gì. Đó là những gì hầu hết mọi người nghĩ. Họ nghĩ rằng nếu tôi chỉ nói với người đó phải làm gì, người đó sẽ chấp nhận nó và họ thay đổi bản thân nhưng đó không phải là cách thực tế hoạt động. Chúng tôi biết nó không hoạt động như vậy. Nói chung, chúng tôi đặt mọi người vào hai loại. Thể loại đầu tiên sẽ là những người không biết gì. Những cá nhân này thường biết phải làm gì. Họ có thể làm điều đó nhưng họ không làm điều đó vì một số lý do. Chúng tôi không biết tại sao nhưng họ không làm điều đó. Điều đó có nghĩa là họ đã không hiểu rằng tôi cần phải làm những việc nhất định. Thể loại thứ hai sẽ là những người cứng đầu. Những cá nhân này cũng biết phải làm gì. Họ có thể làm điều đó nhưng họ thậm chí sẽ không làm điều đó trong tương lai. Đó là nơi mà tất cả các vấn đề bắt đầu bởi vì bạn càng cao trong một tổ chức, cái tôi của bạn ngày càng lớn hơn. Khi cái tôi của bạn trở nên lớn hơn, sự bướng bỉnh của bạn cũng lớn hơn. Nó có nghĩa là nó đã chuyển từ sự thiếu hiểu biết về sự bướng bỉnh. Hãy tưởng tượng điều này, phần lớn tính cách của chúng ta đã được định hình trong 25 năm đầu đời. Bạn là chính bạn vì 25 năm đầu đời. Sau tuổi 25, thay đổi tính cách của mọi người, đặc biệt là tính cách, không phải hành vi, đòi hỏi một sự phản ánh lớn và nhận thức lớn. Một cá nhân cụ thể đã thực hiện một nghiên cứu lớn trong lĩnh vực này có tên là Tiến sĩ David Buss. Ông là một trong mười nhà tâm lý học hàng đầu trên trái đất. Ông cũng là người sáng lập Tâm lý học tiến hóa. Anh ta hiểu rằng khi mọi người vượt qua tuổi 30, nhân vật này sẽ gần như không bao giờ thay đổi. Điều đó có nghĩa là cách duy nhất để người đó thay đổi là khi họ trải qua một chấn thương lớn hoặc khi họ trải qua một nỗi đau lớn trong cuộc sống của họ. Đó là cách họ thay đổi. Hãy giả sử chúng ta không muốn mọi người trải qua nỗi đau lớn đó. Chúng tôi không muốn họ trải qua chấn thương lớn đó. Làm thế nào họ có thể thay đổi bản thân? Bạn có nghĩ rằng họ sẽ thay đổi khi ai đó nói với họ không? Họ không bao giờ thay đổi. Cách để họ thay đổi là bằng cách lùi lại một bước, suy nghĩ về nó và phản ánh về nó. Chỉ sau đó họ mới có thể đưa ra quyết định thay đổi bản thân. Điều đó đòi hỏi rất nhiều thời gian. Đó là lý do tại sao tự huấn luyện là một công cụ phát triển. Đó là một cái gì đó đòi hỏi rất nhiều kiên nhẫn và phải mất một thời gian dài để thực sự khám phá ra điều gì đó. Chà, đây cũng là một khía cạnh khác của nó mà bạn phải hiểu về huấn luyện. Thông thường thời gian chúng tôi nói với các nhà lãnh đạo rằng huấn luyện là một thứ phù hợp nhất cho những người ít nhất là một người biểu diễn trung bình. Huấn luyện không thực sự là công cụ tốt nhất khi nói đến những người biểu diễn thấp. Nó thực sự không phải là chiến lược tốt nhất để huấn luyện một người là một người biểu diễn thấp. Bạn có biết tại sao? Bạn hỏi người đó, Được rồi, bạn biết không? Tôi muốn bạn nghĩ về điều này và tôi sẽ gặp bạn trong cuộc họp tiếp theo của chúng tôi. Người đó trở lại cuộc họp tiếp theo và bạn hỏi họ, Bạn nghĩ gì? Họ sẽ nói, tôi không có ý tưởng. Sau đó, ông chủ sẽ nói, Bạn biết đấy, bạn không hiểu. Tôi muốn bạn quay lại và nghĩ về nó. Người sau đó đã trở lại sau hai tuần và nói, tôi không có ý tưởng nào. Trong tình huống đó, điều đó có nghĩa là ông chủ cần phải rất kiên nhẫn với tư cách là một huấn luyện viên hoặc họ chỉ cần chuyển đổi mũ của họ. Họ sẽ phải trở thành một người quản lý và nói với người đó những gì cần phải làm. Đó là lý do tại sao chúng tôi thường nói huấn luyện không áp dụng cho tất cả mọi người. Một số người, chỉ là không thể huấn luyện. Không có gì sai với việc huấn luyện nhưng nó không phải là công cụ duy nhất. Đôi khi, các nhà quản lý lạm dụng phương pháp huấn luyện. Điều đó có nghĩa là họ áp dụng và sử dụng các kỹ thuật huấn luyện cho hầu hết mọi người. Nó không hoạt động vì không phải ai cũng được thiết kế để trở thành một huấn luyện viên. Một số người thà chỉ nhận nhiệm vụ và đó là tất cả. Đó là cùng một khái niệm mà chúng ta thường nói không phải ai cũng được cho là người quản lý. Một số người chỉ muốn duy trì như một người đóng góp cá nhân.

Jeremy AU: (17:59) Điều thú vị là bạn nói rằng mọi người không nhất thiết phải huấn luyện mọi lúc. Thực tế, bạn đang nói rằng bạn có thể chọn chỉ đạo họ và cung cấp cho họ các hướng dẫn rất trực tiếp. Thay vì huấn luyện mọi người, bạn nên nói với họ phải làm gì? Bạn nên trả tiền cho các nhà quản lý ở cuối dây. Họ không nghĩ rằng huấn luyện đang hoạt động. Các lựa chọn thay thế là gì? Là kế hoạch chấm dứt hay cải tiến hiệu suất? Làm thế nào bạn muốn giới thiệu họ nghĩ về nó?

Tiến sĩ Reza Abraham: (18:26) Khi bạn đã kết thúc việc huấn luyện với ai đó và vì chúng ta đang nói về sự kết thúc của sợi dây, hãy xác định phần cuối của sợi dây trông như thế nào? Làm thế nào để bạn biết nếu ai đó không thể huấn luyện? Khi bạn nhận được loại tin nhắn này từ một người như tôi đã huấn luyện trước đây và sau đó người đó nói với tôi vào cuối, tôi là chính tôi. Hãy lấy nó hoặc để nó. Bạn không muốn tôi, hãy cho tôi thư. Đó là điểm mà chúng tôi hiểu. Người này không thể huấn luyện. Bây giờ người quản lý cần đưa ra quyết định. Tôi sẽ sống với anh chàng này? Nếu có, với giá nào? Bạn phải đưa ra quyết định về việc bạn muốn làm gì với anh chàng này? Đôi khi mọi người sẽ quyết định và không làm gì về người đó. Sau đó, họ sẽ nói, bạn biết gì không? Tôi vừa hoàn thành với anh chàng này. Tôi không muốn nói chuyện với anh ấy, hoặc đôi khi họ sẽ trì hoãn họ, để họ như thế này hoặc giao cho họ một nhiệm vụ siêu dễ dàng. Đôi khi, chúng tôi khuyên các nhà quản lý rằng mọi chuyện đều ổn. Bạn không cần phải sửa chữa mọi người. Bạn có một người còn 2 năm để nghỉ hưu và chúng tôi sẽ khuyên họ nên để nó như vậy. Bạn không cần phải lo lắng quá nhiều nhưng những gì bạn có thể làm là bảo vệ phần còn lại của đội. Đây là điều. Giả sử chúng ta không có loại tình huống đó. Chúng tôi có một người vẫn còn khoảng 10 - 15 năm để đi và tôi đã huấn luyện cá nhân đó. Tôi đã nỗ lực rất nhiều nhưng về cơ bản cá nhân đó không thay đổi. Tôi nên làm gì? Điều quan trọng ở đây là các nhà quản lý cần đưa ra quyết định không chơi ở khu vực màu xám.

Tiến sĩ Reza Abraham: (20:05) Bạn phải cực kỳ rõ ràng về những gì đúng, có gì sai, màu đen và màu trắng là gì. Đừng chơi ở giữa. Đây là cách cuộc trò chuyện sẽ như thế nào. Bạn chỉ nói với người đó, Hey Hey, bạn biết không? Tôi đã làm việc với bạn và tôi cố gắng huấn luyện bạn trong sáu tháng qua, nhưng thật không may, tôi thấy không có lĩnh vực cải thiện nào xảy ra trong sáu tháng tới. Những điều tôi nhấn mạnh đã xảy ra khoảng ba lần trong một tháng qua. Cụ thể nói với người như tại sao bạn không hài lòng về toàn bộ điều này. Trong tay tôi, những gì tôi có thể thấy ngay bây giờ là hai tùy chọn. Tùy chọn số một là để bạn cải thiện ngay lập tức trong lĩnh vực này. Tôi không muốn gặp bạn muộn và cứ thế. Tùy chọn thứ hai sẽ là tham gia với HR trong một tháng tới và đưa ra một lá thư yêu cầu loại bỏ bạn khỏi các tổ chức. Bạn muốn làm gì? Điều đó có nghĩa là đó là một hướng dẫn rất rõ ràng rằng bạn cần phải định hình hoặc bạn phải xuất xưởng. Không có ở giữa. Điều đó rất quan trọng. Đó là những gì tôi thường nói với các nhà quản lý vì tôi đã làm việc với rất nhiều trong số họ như C Minus One, C Minus Two, C Minus ba. Tôi đã làm việc với những người này và đôi khi họ chỉ nói với tôi, tôi rất thích làm những gì bạn yêu cầu tôi làm, nhưng tôi không thể làm điều đó.

Tôi cảm thấy như mình có trách nhiệm với tất cả những người này. Đây là những gì tôi luôn nói với họ. Đôi khi sự giúp đỡ tốt nhất để cung cấp cho một số người là không giúp đỡ họ bởi vì công việc quan trọng nhất của bạn là người quản lý là bảo vệ các nhân viên chủ chốt và tài sản của một tổ chức. Không phải ai cũng là một nguồn nhân lực. Một số người trong số họ giống như con người, đó là tất cả. Họ chỉ là một nguồn tài nguyên trong tổ chức và công việc của chúng tôi là một nhà lãnh đạo thường là bảo vệ những người giỏi nhất của các tổ chức. Đây là những gì chúng tôi tìm thấy. Đây là một nghiên cứu được thực hiện bởi Tập đoàn tư vấn Boston. Có một tỷ lệ rất cao những người đặc biệt là những người biểu diễn cao và những người chơi ngôi sao rời khỏi các tổ chức không phải vì họ không yêu công việc của họ hay không vì họ không yêu ông chủ của họ mà vì họ không thấy hành động nào từ các nhà quản lý và không có hậu quả nào đối với những người không mang trọng lượng của chính họ và điều đó rất quan trọng. Công việc của một nhà lãnh đạo là siêu chính xác, súc tích chính xác những gì bạn muốn và cung cấp hai tùy chọn, hình thành hoặc xuất xưởng. Đó là nó. Tất nhiên, trong kiểu trò chuyện này, nó phụ thuộc vào đất nước mà khán giả của bạn đến từ. Quan điểm cá nhân của tôi là luôn luôn thảo luận với HR và hiểu luật pháp rất tốt. Đây là phần quan trọng nhất. Có hai lời khuyên. Số một là luôn có một màu đen và trắng của các cuộc trò chuyện bạn đang có với người quản lý của mình. Không chỉ có một cuộc trò chuyện bằng lời nói, có nghĩa là khi HR đến với bạn và hỏi, cuộc trò chuyện của bạn trông như thế nào? Và bạn nói, thì Oh Oh, một ngày khác, chúng tôi vừa có một buổi cà phê cùng nhau và tôi đã nói với anh ấy một cái gì đó cùng như thế này. Không có giá trị. Cái thứ hai là làm việc trên một khung thời gian. Điều đó có nghĩa là thông báo cho người đó rằng tôi có một tháng với bạn. Hôm nay là ngày 13 tháng 8. Tôi sẽ cho bạn đến ngày 13 tháng 9. Dựa trên kinh nghiệm của tôi về cả tư vấn và huấn luyện, mọi người thường xuất xưởng. Điều đó có nghĩa là họ đã đưa ra quyết định thoát khỏi tình huống đó. Hầu hết các lần đó là kịch bản. Điều đó có nghĩa là hiếm khi bạn sẽ tìm thấy những người sẽ gắn bó, trải qua quản lý vi mô và trải qua tất cả những rắc rối. Vì vậy, họ thà thoát ra. Họ sẽ tìm một lối thoát.

Jeremy AU: (24:01) Điều thú vị là, bạn nói có một số nhà quản lý nhưng bạn ngần ngại gọi họ là các nhà lãnh đạo. Có vẻ như bạn phân biệt khá rõ ràng giữa các nhà quản lý và lãnh đạo. Không phải tất cả các nhà quản lý là các nhà lãnh đạo và có lẽ không phải tất cả các nhà lãnh đạo đều là người quản lý. Bạn có thể chia sẻ một chút về sự khác biệt trong quan điểm của bạn?

Tiến sĩ Reza Abraham: (24:20) Chắc chắn. Hãy nhìn vào từ của chính nó. Ban lãnh đạo từ lần đầu tiên được sử dụng trong Hải quân. Nếu bạn nhìn vào nguồn gốc của lãnh đạo từ, nó bắt đầu như dẫn đầu con tàu. Nếu bạn tập trung vào người lãnh đạo từ, nguồn gốc của từ này được định nghĩa là đi từ điểm A đến điểm B. Đó thường là về việc đi du lịch hoặc di chuyển từ điểm này sang điểm khác. Những gì các nhà lãnh đạo thường làm là họ giúp một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức để chuyển từ điểm này sang điểm khác. Khi nói đến cá nhân, họ giúp vượt qua chính họ. Việc quản lý từ bắt đầu từ chính từ này. Nó viết như, quản lý tôi. Đó là định nghĩa đầu tiên. Định nghĩa thứ hai sẽ là quản lý nam giới. Nếu bạn nhìn vào gốc của quản lý từ, nó có nghĩa là xử lý, kiểm soát hoặc xử lý hiện trạng. Điều đó có nghĩa là các nhà quản lý thường là những người rất tốt để đặt mọi thứ lại với nhau, đảm bảo không có gì sai nhưng không cần thiết để đưa một nhóm hoặc một tổ chức từ điểm này sang điểm khác.

Lãnh đạo và quản lý đều là một phong cách. Một số người thực sự giúp đỡ người khác. Họ trao quyền cho mọi người trở thành một phiên bản tốt hơn của chính họ. Các nhà quản lý thường không làm điều đó bởi vì đó không phải là lý do tại sao việc quản lý từ được thiết kế ngay từ đầu. Một trong những câu hỏi chính mà bất kỳ đối tượng nào của bạn muốn hiểu là nếu phong cách của họ dựa nhiều hơn vào sự lãnh đạo hoặc quản lý.

Để biết câu trả lời, họ chỉ cần trả lời một câu hỏi. Đó là một câu hỏi rất thú vị và phản ánh. Do sự tham gia của bạn, mọi người, nhóm hoặc tổ chức đã được cải thiện theo bất kỳ cách nào hoặc cũng tốt như khi bạn tham gia? Nếu không có nhiều thay đổi với mọi thứ hiệu quả và được tổ chức như vậy, điều đó có nghĩa là phong cách của bạn dựa nhiều hơn vào quản lý. Nếu bạn là người đi vào, làm rung chuyển nhân viên, thay đổi mọi thứ, di chuyển mọi người xung quanh, cải thiện doanh số, lợi nhuận và sự tham gia thì bạn được thiết kế để trở thành một nhà lãnh đạo. Nó có nghĩa là phong cách của bạn dựa nhiều hơn vào lãnh đạo. Hai phong cách này rất khác nhau. Câu hỏi chính ở đây là, được rồi, điều này thật tuyệt. Tôi thích ý tưởng này nhưng vấn đề là quản lý cũng đi kèm với một tâm trí rất cố định. Lãnh đạo thường đi kèm với một tâm trí tăng trưởng rất lớn. Nó có nghĩa là mọi người yêu thích và về cơ bản theo các nhà lãnh đạo vì họ rất cởi mở để nhận được phản hồi. Họ thực sự rất giỏi trong việc kết nối với mọi người và sự tập trung của họ thường là thời gian dành cho mọi người trong khi các nhà quản lý sẽ chỉ ra sự tập trung của họ vào quá trình. Họ rất giỏi về hệ thống, họ rất giỏi trong việc tổ chức các công cụ. Một trong những câu hỏi lớn ở đây thường xuất hiện là nếu các nhà lãnh đạo không thực sự quan tâm đến quy trình vì các nhà quản lý rất tập trung vào quá trình và các nhà lãnh đạo rất tập trung vào mọi người. Vâng, họ làm. Cách mà các nhà lãnh đạo thường chăm sóc quá trình là bằng cách chăm sóc người chăm sóc quá trình. Mặt khác, các nhà quản lý sẽ chỉ cuộn tay áo và tham gia vào quá trình khi có sự cố xảy ra. Đó là lý do tại sao bạn thường thấy các nhà quản lý khá bận rộn. Họ đang làm việc 24/7 và hầu hết thời gian họ đang xử lý một vài vị trí. Họ không làm gì sai. Bạn hoàn toàn đúng nhưng vấn đề là khi họ đến và phàn nàn về việc không có bất kỳ cân bằng cuộc sống công việc nào. Vào cuối ngày, nếu bạn là người quản lý và nếu bạn có phong cách quản lý đó trong một thời gian rất dài, cuối cùng bạn sẽ phát triển một phương thức quản lý. Mọi người gọi nó là một hoàng đế với rất nhiều người giúp đỡ. Điều đó có nghĩa là nếu một ngày người quản lý quyết định rời khỏi tổ chức đó, mọi thứ đã biến mất. Những người dưới quyền quản lý sẽ không biết phải làm gì. Họ không biết làm thế nào để đưa ra quyết định. Người quản lý chỉ để lại một loạt người khuyết tật rằng họ không biết về cách ra quyết định xảy ra. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo hoàn toàn trái ngược với điều đó. Họ truyền cảm hứng cho mọi người. Làm thế nào để bạn truyền cảm hứng cho họ? Bạn đi bộ nói, có nghĩa là hành động, suy nghĩ và lời nói của bạn luôn giống nhau.

Jeremy AU: (29:28) Điều tôi nhận thấy là trong tĩnh mạch đó, mọi người đều thích những người quản lý tuyệt vời và rất nhiều người ghét các nhà lãnh đạo tuyệt vời. Một cái gì đó khá bất đồng khi điều đó xảy ra ở đó. Tại sao mọi người khen ngợi sự lãnh đạo tuyệt vời nhưng cũng ghét họ?

Tiến sĩ Reza Abraham: (29:45) Đây cũng là một sự khác biệt lớn khác giữa phong cách lãnh đạo và phong cách quản lý. Lãnh đạo là một phong cách thường đi kèm với rất nhiều nền dân chủ. Phong cách quản lý đi kèm với rất nhiều chế độ độc tài và chuyên chế. Những gì các nhà quản lý thường rất giỏi là họ rất dễ đoán. Phong cách quản lý thường rất dễ đoán vì đó là hiện trạng. Ví dụ tốt nhất mà tôi có thể cung cấp cho bạn là quản lý hoạt động một cách rất có hệ thống. Bây giờ, bạn có thể tưởng tượng định nghĩa của hệ thống là gì không? Một hệ thống có thể giúp một người bình thường đạt được một kết quả phi thường có thể dự đoán được. Hãy nghĩ về McDonald. Khi bạn đến McDonald, những gì bạn mong đợi ở McDonald sẽ luôn giữ nguyên. Khoảnh khắc bạn bước vào, bạn sẽ nghe thấy ai đó hét lên, Chào mừng bạn đến với McDonald, từ phía sau và bạn sẽ đứng trong một hàng đợi. Công nhân hỏi bạn có bữa ăn ở đây không? Bạn nói có. Công nhân sau đó hỏi, tôi có thể nhận đơn đặt hàng của bạn không? Và bạn trả lời, Hãy cho tôi một Mac lớn. Công nhân cũng sẽ hỏi liệu bạn có muốn mua nó như một bộ không và bạn nói, Có Có, bộ lớn. Tất cả mọi thứ xảy ra tại McDonald đều khá giống nhau. Nó có nghĩa là bạn thích nó hoặc bạn không thích nó. Bạn không thấy bất ngờ trong quá trình đó. Nó luôn luôn giống nhau. Lý do mọi người yêu thích nó là vì nó rất dễ đoán. Khi nói đến lãnh đạo, nó không hoạt động như vậy. Lãnh đạo là một quá trình rất dân chủ. Dân chủ thường rất khó khăn vì có những người sẽ yêu bạn và có những người sẽ ghét bạn. Khi nói đến lãnh đạo, chúng tôi không thể làm hài lòng tất cả mọi người. Vào cuối của, sẽ có những người có thể không đồng ý với một số quyết định nhất định mà bạn đưa ra. Đó chủ yếu là lý do các nhà quản lý thường được yêu thích nhiều hơn và bị ghét ít hơn. Bạn đã đăng ký cho điều này và tôi đã nói với bạn rằng mọi thứ sẽ rất dễ đoán. Đây là cách chúng tôi làm và không có thay đổi. Nếu bạn không thực sự thích nó, bạn luôn có thể thoát ra. Lãnh đạo thường đi kèm với lời hứa thay đổi. Điều đó có nghĩa là chúng ta đang phát triển, chúng ta luôn trở nên tốt hơn và chúng ta đang thay đổi mọi thứ xung quanh. Tại một số điểm, mọi người có thể không thích một quyết định hoặc chiến lược nhất định mà bạn có. Tôi tin rằng ngay cả trong nền tảng của bạn, bạn thường gặp những người đầu tư vào công nghệ, kinh doanh và mạo hiểm mới. Sau đó, có những người không thích nó. Các nhà lãnh đạo sau đó sẽ cố gắng thuyết phục họ hỗ trợ vì tất cả họ đều ở cùng nhau như một đội. Đó là cách các gãy xương và sự bất bình sẽ dần đến. Đó là lý do tại sao lãnh đạo thường không thể đoán trước được. Điều này làm cho sự lãnh đạo cũng thú vị bởi vì đây là những gì chúng ta thường nói. Lãnh đạo thậm chí không phải là một danh từ. Đó là một động từ, nó năng động và nó tiếp tục đi lên xuống. Bây giờ tôi có thể có một mối quan hệ tuyệt vời với bạn. Chúng tôi có rất nhiều điểm chung và chúng tôi yêu nhau và suy nghĩ. Tôi đưa ra một quyết định và bạn có thể ghét tôi trong suốt quãng đời còn lại của bạn. Điều này cũng làm cho lãnh đạo tuyệt vời. Điều đó có nghĩa là nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời, bạn không thể là một cỗ máy. Bạn phải là người cực kỳ thích. Đó là một chủ đề rất tốt là tốt. Các nhà lãnh đạo, nếu họ không thích, thường gặp nhiều khó khăn. Định nghĩa của tôi về những điều đáng yêu có thể không rõ ràng đối với một số đối tượng của bạn. Họ chắc chắn hỏi, bạn có nghĩa là gì khi thích? Có thể thích là khi bạn có thể đưa ra quan điểm và bạn không khiến mọi người ghét bạn. Nếu bạn có thể nói điều gì đó hoặc đưa ra quyết định rất không phổ biến và đồng thời cũng có thể thích, đó là kỹ năng chính được thiết lập từ một nhà lãnh đạo vĩ đại.

Jeremy AU: (33:46) TUYỆT VỜI. Có rất nhiều thứ để giải nén ở đây và tôi thích quan điểm về khả năng quan trọng ở đây. Bạn đang bắt đầu lật trang ở đây một chút. Bạn có thể chia sẻ về thời gian mà bạn đã dũng cảm?

Tiến sĩ Reza Abraham: (33:58) Ồ, đó là một câu hỏi rất lớn. Phía nào? Cá nhân hay công việc? Chà, tôi nghĩ rằng mỗi người trong chúng ta đang đưa ra rất nhiều quyết định lớn trong cuộc sống của chúng ta. Mỗi khi chúng tôi quyết định dũng cảm cho dù trong cuộc sống cá nhân hay chuyên nghiệp, nó đòi hỏi rất nhiều can đảm. Những điều về sự dũng cảm là đôi khi bạn không biết hậu quả của việc đưa ra quyết định. Đó là lý do tại sao nó đòi hỏi rất nhiều cảm giác ruột và những hiểu biết sâu sắc. Nếu tôi muốn nói về cuộc sống cá nhân của mình, tôi nghĩ rằng quyết định lớn nhất là kết hôn. Điều đó đòi hỏi rất nhiều can đảm vì quyết định kết hôn có nghĩa là bạn đang chịu trách nhiệm lớn và có rất nhiều việc phải làm. Khi nói đến công việc, tôi nghĩ rằng ngày tôi chấp nhận trở thành người quản lý lần đầu tiên là điều dũng cảm nhất mà tôi đã làm trong sự nghiệp của mình. Cá nhân, tôi luôn tin rằng nếu bạn không thực sự thích trở thành người quản lý, bạn không bao giờ nên trở thành người quản lý. Điều đó rất quan trọng vì tôi đã thấy rất nhiều cá nhân có hiệu suất cao trở thành người quản lý vì họ bị buộc phải trở thành một. Họ không bao giờ muốn nó nhưng sau đó ai đó nói, Hãy đến, tôi tin vào bạn, bạn có thể làm điều đó, cá nhân đó sau đó trở thành người quản lý. Anh ta ghét công việc, anh ta làm hỏng cuộc sống của mọi người và đó chỉ là một quyết định tồi tệ. Tôi đã đưa ra một quyết định và tôi đã có cuộc trò chuyện này với cấp trên của mình. Tôi đã nói, tôi muốn trở thành một người quản lý. Tối cao của tôi hỏi tôi nếu tôi chắc chắn về điều đó và tôi đã nói, Có, tôi muốn làm điều đó. Nó mất gì? ” Đó là một quyết định rất dũng cảm đối với tôi.

Jeremy AU: (35:59) TUYỆT VỜI. Khi bạn nghĩ về hôn nhân là một quyết định lớn, dũng cảm và điều đó thật khó khăn với bạn, tôi rất tò mò về những gì về nó khiến bạn khó khăn như vậy.

Tiến sĩ Reza Abraham: (36:10) Ngay cả khi bạn nhìn vào các nghiên cứu hoặc nghiên cứu mới nhất về hôn nhân, 50% các cuộc hôn nhân thất bại và nó phụ thuộc vào đất nước mà bạn đến. Bạn có thể tưởng tượng nếu ai đó nói với bạn rằng khi bạn bước ra khỏi tòa nhà này, một quả bóng bowling sẽ rơi trên đầu bạn. Cơ hội bạn không rời khỏi tòa nhà và ở trong văn phòng là gì?

Jeremy AU: (36:36) Tôi sẽ nói với bạn. Nó có thể là 1%. Tôi chắc chắn sẽ đội mũ bảo hiểm khi ra ngoài.

Tiến sĩ Reza Abraham: (36:41) Hãy tưởng tượng nếu kết hôn là chính xác như vậy. Giống như bạn đang rời khỏi văn phòng và ai đó nói, có 50% khả năng một quả bóng bowling sẽ rơi trên đầu bạn. Hầu hết mọi người không làm điều đó và họ thậm chí không nghĩ về điều đó. Khi tôi đưa ra quyết định kết hôn khoảng tám hoặc chín năm trước, tôi chỉ đủ can đảm để làm điều đó. Đó là một quyết định lớn. Đôi khi bạn không chắc ai là người mà bạn sẽ chi tiêu và xây dựng cả cuộc sống của bạn, có thể là cá nhân và chuyên nghiệp. Nó giống như một cơ hội 50-50 và đó là một công việc khó khăn. Đôi khi mọi người nói, thì Oh Oh, các bạn có thể tương thích và nghĩ rằng nó hoạt động theo cách đó. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy khả năng tương thích không có tác động đến sự thành công của cuộc hôn nhân của bạn. Hầu hết những thứ mà mọi người giải thích thực sự không có tác động. Chà, bạn sẽ biết rất rõ rằng đó là công việc khó khăn. Bạn phải làm việc rất chăm chỉ và luôn có rất nhiều giao tiếp cần thiết. Quyết định dũng cảm thứ hai là có một đứa trẻ là một bước đi thực sự táo bạo. Tôi không nghĩ ai nên có con nếu chúng không sẵn sàng để có chúng hoặc nếu họ không muốn chúng. Đó là một quyết định rất dũng cảm và nó đi kèm với một trách nhiệm lớn.

Jeremy AU: (38:02) Tôi nghĩ rằng điều đó rất có ý nghĩa. Đứa trẻ không được chọn bạn, nhưng bạn có thể chọn đứa trẻ.

Tiến sĩ Reza Abraham: (38:06) Chính xác. Bạn đã mang chúng vào.

Jeremy Au: (38:09) Phải, tôi đã đưa bạn vào cuộc sống của tôi. Trên lưu ý đó, tôi muốn diễn giải ba điểm chính lớn mà tôi có được từ cuộc trò chuyện này. Tất nhiên, điều đầu tiên là cảm ơn bạn đã chia sẻ về quỹ đạo của bạn từ việc bắt đầu với tư cách là một chuyên gia tư vấn của McKinsey và những gì bạn học được từ đó nhưng cũng là cách bạn xây dựng tình yêu của bạn đối với mọi người, hoạt động, thay đổi và nói về cách bạn xây dựng nó để hiểu tâm lý của con người và cách mọi người thực sự thay đổi, do đó trở thành một huấn luyện viên và suy nghĩ về việc chia sẻ những gì khác biệt với một huấn luyện viên từ một huấn luyện viên từ một huấn luyện viên. Tất nhiên, thứ hai là cảm ơn bạn đã nói về sự khác biệt giữa các nhà quản lý và nhà lãnh đạo. Tôi nghĩ rằng chúng tôi đã nói về cách các nhà quản lý không nhất thiết là các nhà lãnh đạo và các nhà lãnh đạo không nhất thiết phải là người quản lý vì các nhà quản lý về việc tạo ra kết quả có thể dự đoán được phi thường từ cùng một nhóm người. Lãnh đạo thực sự là về việc dẫn đầu mọi người làm những điều phi thường nhưng vẫn còn một yếu tố lớn của sự không thể đoán trước vì các trường hợp cần thiết. Nội dung tuyệt vời ở đó. Tôi thực sự yêu thích những gì bạn đã chia sẻ về khả năng và việc ra quyết định bởi vì bạn thực sự đã nói về bí mật để trở thành một người sáng lập, điều hành và điều hành tuyệt vời, đó là phần khó khăn khi bạn phải đưa ra quyết định khó khăn mọi lúc, bạn phải tối đa hóa khả năng ở một cấp độ và có thể nói rõ điều đó theo cách thuyết phục và thuyết phục. Và cuối cùng, tất nhiên, cảm ơn bạn vì lời khuyên kết hôn và trẻ em vào thời điểm đó. Có lẽ chúng ta phải làm một podcast khác về điều đó.

Tiến sĩ Reza Abraham: (39:43) Có.

Jeremy AU: (39:43) Bạn có thể chia sẻ rất nhanh cho những người cần nắm giữ bạn về cách họ có thể tìm thấy bạn.

Tiến sĩ Reza Abraham: (39:48) Chắc chắn. Tôi có sẵn trong hầu hết các nền tảng từ LinkedIn, Instagram và YouTube. Gần đây, tôi đã xuất bản cuốn sách 'In Control' của mình có sẵn trong hầu hết các nền tảng kỹ thuật số và cả các nhà sách. Đối với các nhà sách, tôi nghĩ rằng nó chủ yếu ở Malaysia nhưng bạn cũng có thể tìm thấy cuốn sách trên Amazon, Shopee, Lazada và lưu ký sách.

Jeremy AU: (40:10) Cảm ơn bạn rất nhiều.

Tiến sĩ Reza Abraham: (40:11) Bạn được chào đón nhất. Cảm ơn bạn, Jeremy đã có tôi. Cảm ơn.