"Khi nói đến đầu tư thiên thần, đây là một cuộc đua ở cấp độ Olympic chứ không phải là một ngưỡng đậu hay trượt. Nếu bạn bước vào một phòng tập thể dục với 100 người đang tập luyện, công việc của tôi với tư cách là nhà đầu tư là chọn ra ba người giỏi nhất. Nếu bạn đứng thứ tư hoặc thứ năm, có lẽ năm nay chưa phải là thời điểm của bạn và bạn cần thêm một năm nữa luyện tập trước khi được chọn. Tiêu chí không phải là yếu tố quyết định; mà chính là tiêu chuẩn cao mà bạn đặt ra để lựa chọn." - Jeremy Au
"Xây dựng công ty thực sự rất khó. Có sự khác biệt giữa việc xây dựng sản phẩm, xây dựng đội ngũ và xây dựng doanh nghiệp. Đầu tiên, bạn phải tìm ra sản phẩm mà mọi người thực sự muốn mua. Sau đó, bạn xây dựng một đội ngũ tuyệt vời và thu hút họ đến với sứ mệnh và tầm nhìn của mình. Cuối cùng, bạn phải chuyển đổi từ một người sáng lập chỉ bán sản phẩm thành một CEO có khả năng lập chiến lược, ưu tiên và đưa ra các quyết định quan trọng trong một thế giới phức tạp và luôn thay đổi." - Jeremy Au
"Câu chuyện được kể nhiều nhất là về tình hình kinh tế vĩ mô của Đông Nam Á, như sự gia tăng tầng lớp trung lưu và thương mại giữa Đông và Tây. Điều ít được đề cập đến là những sắc thái xung quanh việc bản địa hóa và các cơ hội ở cấp cơ sở. Không thể đánh đồng tất cả; Singapore rất khác với Indonesia, Indonesia lại rất khác với Malaysia và Việt Nam. Một luận điểm về ngành công nghiệp thực sự cần phải được phân tích ở cấp độ quốc gia, khai thác những thế mạnh riêng biệt của mỗi quốc gia." - Jeremy Au
Jeremy Au đã tham gia chương trình Life Self Mastery cùng Rohit Malhotra để thảo luận về những bước chuyển đổi giữa vai trò nhà sáng lập, nhà đầu tư mạo hiểm và nhà điều hành, cũng như những bài học thực sự mà mỗi vị trí mang lại. Hiện đang dẫn dắt Cosmetic Physician Partners Asia sau khi làm việc tại Bain, CozyKin, Monk's Hill Ventures và Lucence, Jeremy thẳng thắn chia sẻ về những điều không thể chuyển đổi giữa các vai trò.
Họ đề cập đến ba điều mà mọi nhà sáng lập phải làm đúng (sản phẩm, đội ngũ và mô hình kinh doanh), câu chuyện về Đông Nam Á vẫn chưa được kể một cách đầy đủ, lý do tại sao đầu tư thiên thần là một cuộc đua tầm cỡ Olympic chứ không phải là một bài kiểm tra đậu hay trượt, tại sao việc huấn luyện ai đó và đầu tư vào ai đó là hai góc nhìn hoàn toàn khác nhau, và phương pháp tính toán 2x2 mà ông sử dụng để tư vấn cho các nhà quản lý quỹ mới nổi, những người đã đầu tư vốn mà không thu được lợi nhuận.
Hãy ủng hộ chương trình gốc: Làm chủ cuộc sống với Rohit Malhotra:<https://www.youtube.com/@LifeSelfMastery>
00:00 Giới thiệu
01:19 Từ người sáng lập đến nhà đầu tư mạo hiểm, rồi trở thành nhà điều hành, và lại quay trở lại
03:10 Ba yếu tố: sản phẩm, đội ngũ, kinh doanh
07:33 Mở rộng chuỗi phòng khám từ Mỹ sang châu Á
10:54 Câu chuyện về Đông Nam Á mà chẳng ai kể
18:30 Tại sao luận điểm khu vực lại quá phiến diện
22:20 Đầu tư thiên thần là một cuộc đua Olympic, chứ không phải là một bài kiểm tra đậu hay trượt
25:41 Huấn luyện ai đó so với đầu tư vào ai đó
28:08 Lời khuyên cho các nhà đầu tư mạo hiểm mới nổi chưa hoàn trả vốn
35:07 Chủ đề: Các đội nhóm hiệu suất cao
41:59 Cuộc khủng hoảng tiện nghi và ý tưởng 2%
46:54 Điều anh ấy muốn nói với chính mình thời trẻ
50:20 Vì sao Flow Club là công cụ yêu thích của anh ấy
52:37 Tìm Jeremy ở đâu
Từ khóa: Hệ sinh thái công nghệ Đông Nam Á, Hành trình của nhà sáng lập startup, Chiến lược vốn đầu tư mạo hiểm, Tiêu chí đầu tư thiên thần, Thực thi mô hình kinh doanh, Đội ngũ hiệu suất cao, Bản địa hóa thị trường tại châu Á, PropTech và HealthTech, Vai trò của CEO và nhà điều hành
Bạn muốn nhận được những thông tin cập nhật mới nhất, truy cập vào bản ghi chép và lời mời tham dự các sự kiện độc quyền? Hãy đăng ký ngay - Hoàn toàn miễn phí!
Giới thiệu
Edric Poon: Tôi là Edric, nhà sản xuất của BRAVE. Trước hết, nếu các bạn đã theo dõi podcast BRAVE, xin cảm ơn rất nhiều vì sự ủng hộ của các bạn. Và nếu đây là lần đầu tiên các bạn nghe, hãy xem các tập mới nhất của chúng tôi trên YouTube, Spotify, Apple Podcasts, hoặc truy cập trang web của chúng tôi, bravesea.com.
Mới đây, Jeremy đã làm khách mời trong chương trình Life Self Mastery của Rohit Malhotra để nói về những bước chuyển đổi giữa vai trò người sáng lập, nhà đầu tư mạo hiểm và nhà điều hành, cũng như những bài học anh ấy đã rút ra từ mỗi vị trí. Chúng tôi nghĩ bạn sẽ thích tập này.
Vậy nên, hai điểm bạn nên chú ý trong podcast này là phần Rohit nói về lý do tại sao các nhà đầu tư dẫn đầu nhóm chưa hoàn trả vốn lại đang đổ xô vào các vòng gọi vốn thứ cấp của OpenAI và Anthropic, và phần Jeremy nói về lý do tại sao đầu tư thiên thần là một cuộc đua tầm cỡ Olympic, chứ không phải là một bài kiểm tra đậu hay trượt.
Họ đề cập đến ba điều mà mọi nhà sáng lập cần phải làm đúng: sản phẩm, đội ngũ và mô hình kinh doanh; câu chuyện về Đông Nam Á ít được kể đến ở cấp cơ sở; lý do tại sao việc huấn luyện ai đó và đầu tư vào ai đó là hai khía cạnh hoàn toàn khác nhau; và nhiều hơn nữa.
Vì vậy, hãy ủng hộ người bạn Rohit của chúng ta nhé. Hãy ghé thăm trang Life Self Mastery và theo dõi anh ấy, rồi cho chúng tôi biết suy nghĩ của bạn về tập này trong phần bình luận. Chúc các bạn xem vui vẻ.
Từ nhà sáng lập, nhà đầu tư mạo hiểm, đến nhà điều hành, và lại quay trở lại
Rohit Malhotra: Jeremy, anh đã có một hành trình rất thú vị. Anh sáng lập CozyKin, sau đó trở thành nhà đầu tư mạo hiểm tại Monk's Hill, rồi quay lại làm điều hành với vai trò COO của Lucence, và giờ đây anh đã đảm nhiệm vị trí CEO. Vậy điều gì đã đưa anh trở lại vị trí điều hành mỗi lần như vậy, và tại sao anh lại quay lại vai trò CEO?
Jeremy Au: Cuộc sống thực sự là về những gì bạn xây dựng và những người bạn cùng xây dựng, và tôi nghĩ đó chính là điều luôn truyền cảm hứng cho tôi. Tôi luôn đóng vai trò là người xây dựng, dù là ở Bain trong lĩnh vực tư vấn, nơi tôi học hỏi những kiến thức cơ bản và nền tảng, hay, vào thời điểm đó, tôi chỉ đơn giản là xây dựng các bài thuyết trình và mô hình phân tích.
Nhưng kể từ đó, tôi luôn bị thu hút bởi những nơi mà tôi có thể xây dựng và thực sự được bao quanh bởi một nền văn hóa tuyệt vời. Ngay cả khi làm tư vấn quản lý tại Bain, tôi cũng được làm việc trong một đội ngũ và những người có năng lực xuất sắc. Và tôi thực sự may mắn khi được tham gia vào rất nhiều đội nhóm, cả trong các công ty khởi nghiệp lẫn việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Đối với các vai trò mà bạn đã đề cập: khi tôi là người sáng lập một công ty khởi nghiệp công nghệ giáo dục, phát triển từ giai đoạn tiền hạt giống lên hạt giống rồi đến vòng Series A; xây dựng tại Lucence với vai trò giám đốc điều hành, phát triển công ty; và là nhà đầu tư mạo hiểm kiêm chánh văn phòng cho Monk's Hill Ventures, một quỹ đầu tư mạo hiểm vòng Series A, giúp họ phát triển và xây dựng nhiều hệ thống và công cụ nội bộ, đồng thời cũng tham gia đầu tư.
Theo quan điểm của tôi, tất cả những dự án này đều có cơ hội và điểm chung là được xây dựng, và thực hiện điều đó với những con người tuyệt vời và một nền văn hóa tuyệt vời.
Ba yếu tố quan trọng: Sản phẩm, Đội ngũ, và Kinh doanh
Rohit Malhotra: Và anh đã xây dựng CozyKin trong thời gian học ở Harvard, trước khi nó được mua lại. Vậy hành trình sáng lập đã dạy anh điều gì mà một vị trí nhà đầu tư không thể dạy được? Anh đã học được những gì khi đó?
Jeremy Au: Tôi nghĩ việc xây dựng công ty thực sự rất khó. Tôi nghĩ nó thực sự, thực sự, thực sự, thực sự khó.
Tôi nghĩ rằng có sự khác biệt giữa việc xây dựng sản phẩm, xây dựng đội ngũ và xây dựng doanh nghiệp. Và khi bạn vận hành hết công suất ở cả ba khía cạnh đó, thì đó là lúc một điều gì đó lớn lao hơn chính nó có thể phát triển và nhân rộng.
Vì vậy, đối với tôi, khi nhìn nhận tổng quan về tất cả các công ty mà tôi từng tham gia: rõ ràng là bạn bắt đầu bằng việc xây dựng một sản phẩm. Và điều đó sẽ xoay quanh câu hỏi: Liệu mọi người có muốn mua nó không? Và liệu mọi người có sẵn sàng trả tiền cho nó không? Tôi nghĩ thật đáng ngạc nhiên khi có rất nhiều công ty và nhà sáng lập thực sự không bao giờ giải quyết được vấn đề này. Bởi vì đó không phải là một mục tiêu cố định, nó thay đổi. Sở thích của người tiêu dùng thay đổi, công nghệ thay đổi, cạnh tranh thay đổi. Vì vậy, việc tìm kiếm sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường là rất thực tế, và bạn không bao giờ có thể đứng yên trong vấn đề này.
Tôi nghĩ việc xây dựng đội ngũ là điều khá hiển nhiên đối với mọi người, bởi vì hầu hết chúng ta, những người đã từng làm việc trong các công ty, đều biết tầm quan trọng của việc tuyển dụng nhân tài. Vì vậy, nguyên tắc chung về việc tuyển dụng những người có năng lực ở mức khá là điều ai cũng hiểu. Nhưng phần khó khăn đối với các công ty khởi nghiệp là tuyển dụng những người thực sự giỏi, đam mê công việc và sẵn sàng chấp nhận rủi ro.
Điều đó khiến mọi thứ trở nên rất khó khăn, bởi vì khi còn là sinh viên đại học đầy nhiệt huyết, tôi muốn gia nhập Bain, hoặc lúc đó tôi cũng muốn gia nhập Bridgespan Group, tập đoàn tư vấn phi lợi nhuận hàng đầu thế giới. Thương hiệu và uy tín là điều thu hút tôi. Nhưng đối với các công ty khởi nghiệp, bạn đang làm điều hoàn toàn ngược lại, đó là bạn có một tầm nhìn lớn, nhưng không ai biết bạn là ai, không ai biết sản phẩm của bạn là gì, và không ai biết liệu bạn có thành công lớn hay không, với rất nhiều rủi ro và có lẽ mức lương cũng không phải là hàng đầu trong ngành.
Đó chính là phần khó khăn trong việc xây dựng một đội ngũ xuất sắc: bạn hiểu rõ các nguyên tắc tuyển dụng nhân tài, nhưng lại thiếu nguồn lực hoặc thương hiệu để biến quá trình tìm kiếm đó trở nên dễ dàng.
Thứ ba là xây dựng một doanh nghiệp tuyệt vời, và tôi nghĩ đó cũng là điểm mà nhiều công ty gặp khó khăn. Bạn có thể có một sản phẩm tuyệt vời và một đội ngũ tuyệt vời, nhưng nếu bạn không suy nghĩ thấu đáo về chiến lược và kinh doanh của mình, nhiều doanh nghiệp có thể để mọi thứ trở nên vô ích.
Có một phạm vi rộng lớn. Phổ biến nhất là thiếu chiến lược. Và chiến lược là một chức năng của thực tế rằng thế giới này rất cạnh tranh. Có những công ty khác đang theo đuổi mục tiêu này, những nhóm khác đang theo đuổi mục tiêu đó, công nghệ thì luôn thay đổi. Vì vậy, chiến lược là về những việc bạn làm và những việc bạn không làm. Và với tư cách là người sáng lập, bạn luôn nghĩ về tất cả những điều bạn có thể làm, tầm nhìn lớn và mọi thứ. Việc có kỷ luật để nói không, và thực sự đầu tư nguồn lực, dồn nhiều nguồn lực hơn vào ít mũi tên hơn để thực sự đạt được những mục tiêu cần thiết cho doanh nghiệp, thực sự rất khó khăn đối với nhiều người.
Một trong những bài học lớn nhất tôi học được từ các công ty khởi nghiệp chính là quá trình chuyển đổi. Đầu tiên, hãy tìm ra sản phẩm mà mọi người muốn mua, ít nhất thì bạn cũng đang bán được thứ gì đó. Thứ hai, xây dựng một đội ngũ tuyệt vời và thu hút họ đến với sứ mệnh và tầm nhìn, điều này rất khó, và sau đó bạn có thể tiến xa hơn một chút. Và cuối cùng, chuyển đổi từ một người sáng lập chỉ bán sản phẩm thành một CEO hoặc giám đốc điều hành có khả năng lập chiến lược, ưu tiên và xếp hạng các quyết định của mình trong một thế giới phức tạp và luôn thay đổi.
Đó là ba yếu tố rất khó nắm vững, và tôi phải nói rằng ngay cả đến ngày nay tôi vẫn đang học hỏi.
Mở rộng chuỗi phòng khám từ Mỹ sang châu Á
Rohit Malhotra: Gần đây anh đã chuyển đến Cosmetic Physician Partners, và công ty này đã phát triển lên hơn 85 phòng khám trên khắp Hoa Kỳ và châu Âu, và giờ anh đang xây dựng nó từ Singapore. Vậy điều gì thực sự được chuyển giao xuyên biên giới trong mô hình hợp tác phòng khám, và điều gì anh phải xây dựng lại từ đầu, đặc biệt là ở khu vực ASEAN?
Jeremy Au: Phần lớn công lao thuộc về các đội ngũ sáng lập của chi nhánh tại Mỹ và châu Âu, những người đã xây dựng nên một mô hình và liên tục cải tiến, phát triển mối quan hệ đối tác cùng có lợi, giúp các chủ phòng khám có thể làm việc cùng nhau, cộng tác, tạo ra sức mạnh tổng hợp và cùng nhau mạnh mẽ hơn so với các phòng khám riêng lẻ bị phân tán.
Một trong những lợi ích đối với châu Á, tất nhiên, là chúng ta được học hỏi từ những kinh nghiệm tốt nhất của họ. Những câu chuyện thành công, những việc nên làm, những việc không nên làm, những việc cần ưu tiên và những việc có thể chờ đợi thêm một chút. Kiến thức đó thực sự quan trọng, bởi vì nó giúp xây dựng nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp. Vì vậy, nó có khả năng chuyển giao rất cao.
Điều cần được bản địa hóa, tất nhiên, là các quy định về văn hóa và chăm sóc sức khỏe của từng thị trường ở châu Á. Và điều này thực sự đúng bởi vì ngay cả ở Mỹ, trên khắp 50 tiểu bang, thực tế có đến 50 chế độ quy định khác nhau về chăm sóc sức khỏe. Và tất nhiên, ở châu Âu cũng có những chế độ quy định khác nhau. Vì vậy, bản địa hóa thực chất là việc nói rằng ở mỗi quốc gia đều có những quy tắc và quy định chăm sóc sức khỏe nhất định mà bạn phải cân nhắc kỹ lưỡng. Việc cân nhắc kỹ lưỡng về bản địa hóa đối với văn hóa, mạng lưới và các quy định mà bạn phải tuân thủ là rất quan trọng.
Lợi ích của việc là một tập đoàn lớn, một tập đoàn toàn cầu, là việc tuân thủ các quy định sẽ dễ dàng hơn khi làm việc cùng nhau thay vì riêng lẻ. Đối với một chủ phòng khám cá nhân, việc thuê tư vấn pháp lý và đảm bảo tuân thủ quy định chiếm một tỷ lệ chi phí rất lớn. Nhưng đối với một tập đoàn lớn gồm các phòng khám thẩm mỹ y tế chuyên nghiệp, chi phí tuân thủ này được chia sẻ, và quan trọng hơn, nó được thực hiện trên quy mô lớn.
Vì vậy, tư vấn pháp lý không chỉ là một mục cần thiết phải hoàn thành trong danh sách việc cần làm, mà thực sự có thể là một lợi thế chiến lược, bởi vì đây là một năng lực được chia sẻ bởi tất cả mọi người, nắm bắt được kinh nghiệm từ mọi thị trường và thấu đáo về những việc cần làm để có mối quan hệ chủ động và mang tính xây dựng với các quy định y tế địa phương.
Và điều đó không chỉ thực sự hữu ích cho sự phát triển của nhóm, mà còn khá hấp dẫn đối với các chủ phòng khám cá nhân, những người có thể thấy khó khăn trong việc xử lý tuân thủ quy định, nhân sự, kế toán, tài chính, tất cả những yếu tố chiến lược quan trọng và hữu ích khi hoạt động trên quy mô lớn nhưng lại không có được lợi thế kinh tế theo quy mô và không có tác động mạnh mẽ khi bạn chỉ là chủ một phòng khám cá nhân.
Câu chuyện về Đông Nam Á mà chẳng ai kể
Rohit Malhotra: Anh đã xây dựng podcast BRAVE trở thành podcast công nghệ số một trong khu vực. Vậy câu chuyện nào về bối cảnh công nghệ Đông Nam Á vẫn chưa được kể đầy đủ?
Jeremy Au: Tôi nghĩ rằng câu chuyện được kể nhiều nhất là về tình hình kinh tế vĩ mô của Đông Nam Á, và tôi nghĩ đó là kết quả của cả sự dễ dàng và trực quan.
Có rất nhiều điều tích cực. Rõ ràng là tầng lớp trung lưu đang ngày càng tăng, có rất nhiều hoạt động thương mại giữa Đông và Tây, Đông Nam Á, giữa các quốc gia và nền văn hóa khác nhau. Nhưng ở đâu cũng có một bộ phận dân số khao khát được khởi nghiệp, được vươn lên nấc thang thu nhập và chu cấp cho gia đình, và công nghệ chỉ là một công cụ giúp họ đạt được điều đó. Dù bằng cách nào, dưới hình thức nào, dù là trong nông nghiệp, logistics, chuỗi cung ứng hay bất cứ lĩnh vực nào khác, công nghệ đều được xem là con đường để đạt được mục tiêu. Và tôi nghĩ đó là một thực tế tuyệt vời. Việc lập báo cáo ngành cũng rất dễ dàng, chỉ cần tra cứu số liệu của Ngân hàng Thế giới, xem các con số, và bạn sẽ thấy được những con số tổng quan.
Tôi nghĩ rằng những câu chuyện chưa được kể có thể ví như hai mặt của một quả tạ. Một mặt, tôi nghĩ rằng chưa có đủ cuộc thảo luận về thực tế và những khó khăn ở cấp cơ sở đối với các công ty xây dựng tại Đông Nam Á. Mặt khác, cũng chưa có đủ sự tinh tế trong việc xem xét khía cạnh bản địa hóa hoặc các cơ hội ở cấp cơ sở.
Tôi nghĩ cả hai đều xuất phát từ việc chưa thực sự hiểu rõ, hoặc thiếu thời gian, hoặc có lẽ không đủ thời gian để phân tích đến mức độ đó. Nhưng chúng ta cũng đều tự hỏi liệu người đọc có thực sự muốn đi sâu vào chi tiết đến vậy hay không.
Tầng trệt: Những cú sốc năng lượng và chiến lược tiếp thị
Jeremy Au: Ý tôi là, hãy cùng bàn về những khó khăn. Tôi nghĩ rằng có những thách thức đáng kể ở Đông Nam Á. Chiến lược tiếp cận thị trường là một phần rất quan trọng. Mức thu nhập cũng là một yếu tố cần cân nhắc kỹ lưỡng. Chúng ta nhìn vào đó và nghĩ rằng, có đến một tỷ người trong nhóm này. Nhưng tất nhiên, khi nhìn vào Ấn Độ, nhìn vào Trung Quốc, bạn phải cân nhắc xem quy mô của tầng lớp trung lưu so với tầng lớp thượng lưu như thế nào, và làm thế nào để tiếp cận thị trường một cách hiệu quả, v.v. Vì vậy, có rất nhiều khía cạnh phức tạp xung quanh chiến lược tiếp cận thị trường, và cũng cần phải cân nhắc đến các nhà trung gian và cấu trúc quyền lực địa phương mà bạn phải điều hướng và tham gia vào.
Và hơn nữa, các quốc gia này thường phải đối mặt với rủi ro kinh tế vĩ mô đáng kể ở cấp độ từng quốc gia. Chúng ta đã thấy trong cuộc khủng hoảng năng lượng gần đây rằng một năm trước, không ai có thể dự đoán được rằng năng lượng, dầu khí, sẽ trở thành một vấn đề khan hiếm gây ảnh hưởng nặng nề đến Đông Nam Á như vậy.
Và giờ đây bạn thấy rằng nó đang ảnh hưởng đến một số quốc gia nặng nề hơn nhiều so với những quốc gia khác. Singapore thì ổn, bởi vì Singapore là một quốc gia phát triển, có nhiều trữ lượng, là trung tâm lọc dầu, nên vẫn tiếp tục có nguồn cung dầu khí. Nhưng ở phía đối diện, bạn có Philippines, một quần đảo, phụ thuộc rất nhiều vào khí đốt và một số hoạt động lọc dầu nhất định. Và vì vậy, đối với họ, có những ngôi làng hiện đang phải sử dụng điện khẩn cấp, trên thực tế, vì họ không có đủ năng lượng để tiếp cận.
Vì vậy, những cú sốc kinh tế vĩ mô này rất khó lường, bởi vì không thể dùng một cái nhìn phiến diện và nói rằng toàn bộ Đông Nam Á đều bị ảnh hưởng bởi ngành năng lượng. Malaysia vẫn ổn vì họ sản xuất dầu khí với tập đoàn Petronas. Brunei rõ ràng cũng là một nhà sản xuất dầu khí, nên họ không gặp vấn đề gì. Nhưng Việt Nam thì đang gặp vấn đề.
Vì vậy, việc phân tích rất khó khăn, bởi vì đột nhiên bạn nhận ra, "Đây không phải là một tiêu đề rõ ràng." Trung Quốc là X, Ấn Độ là Y, Đông Nam Á là A1, A2, A3, A4, A5, A6. Vì vậy, việc thảo luận về điều đó trở nên rất khó khăn.
Nhưng cần phải có sự tinh tế đó, bởi vì khi đó bạn mới bắt đầu hiểu được những thách thức mà các doanh nghiệp đó đang phải đối mặt. Bởi vì doanh nghiệp công nghệ nông nghiệp của bạn, vốn dựa trên phân bón, vật tư nông nghiệp, nhựa và thức ăn chăn nuôi, đột nhiên vẫn khả thi ở một quốc gia nhưng lại không còn khả thi ở một quốc gia khác, tùy thuộc vào việc cuộc khủng hoảng dầu mỏ này kéo dài bao lâu.
Tầng trệt: Máy lạnh và cửa hàng hoa tươi cho doanh nghiệp
Jeremy Au: Vậy nên, có một mức độ khó khăn nhất định ở cấp độ cơ sở. Mặt khác, ở cấp độ cơ sở cũng có rất nhiều cơ hội, bởi vì rõ ràng các tiêu đề báo chí chủ yếu nói về các mô hình AI, siêu máy tính, v.v.
Nhưng tôi luôn nói với mọi người rằng nếu bạn nhìn nhận vấn đề một cách khách quan, bạn sẽ thấy rằng một quốc gia như Malaysia sẽ tiếp tục phát triển trong 10 đến 20 năm tới. Bạn cũng biết rằng Indonesia sẽ tiếp tục phát triển trong 10 đến 20 năm tới. Và Việt Nam cũng sẽ phải phát triển trong 10 đến 20 năm tới. Vì vậy, thực tế có rất nhiều cơ hội, nhưng ở một khía cạnh, chúng sẽ mang tính nền tảng hơn, và thứ hai, sẽ cần nhiều sự kiên nhẫn hơn. Vậy điều đó có nhất thiết phù hợp với mô hình đầu tư mạo hiểm kiểu phương Tây cổ điển, hay tôi có thể nói là kiểu Thung lũng Silicon hay không?
Và tôi nghĩ đó chính là mấu chốt vấn đề. Bởi vì tôi có những người bạn đang kinh doanh rất tốt chỉ bằng việc sửa chữa máy lạnh. Và sự thật là, nếu bạn đến Malaysia, Việt Nam, điều mà mọi người đều đồng ý là họ muốn mua nhiều hơn chính là máy lạnh. Bởi vì ở đó nóng. Đó là khí hậu nhiệt đới.
Rohit Malhotra: Đúng vậy. Hoàn toàn đúng.
Jeremy Au: Và bạn biết đấy, trong 10 đến 20 năm tới, mọi người sẽ mua nhiều máy điều hòa hơn, và với việc mua nhiều máy điều hòa hơn thì nhu cầu bảo trì cũng sẽ tăng lên. Nhưng nó sẽ không chỉ đơn thuần là một mô hình kinh doanh trọn gói. Vậy bạn cần xây dựng loại hình kinh doanh nào dựa trên điều đó? Bạn cần nguồn tài chính như thế nào? Bạn cần hợp tác với ai? Và bạn có cảm thấy thoải mái khi làm điều đó, trong khi bạn hoàn toàn có thể làm việc cho Google, Meta hay Apple như một lựa chọn thay thế tốt nhất? Tôi nghĩ đó là một vấn đề lớn đối với nhiều người.
Và vì vậy, tôi gặp rất nhiều người ở Đông Nam Á nói rằng, "Được rồi, tôi đến từ một công ty tuyệt vời tên là X và tôi muốn xây dựng một công ty công nghệ tuyệt vời, nhưng tôi nhận ra rằng tôi không thể làm được điều đó, bởi vì những doanh nghiệp mà mọi người muốn mua lại mang tính nền tảng hơn nhiều, và tôi cảm thấy mâu thuẫn."
Và tôi nghĩ, vậy thì đó chẳng phải là một cơ hội sao? Nếu thành phố bạn không có cửa hàng hoa nào thực sự tốt, có thể giao hoa đúng giờ, cá nhân hóa và phục vụ ở cấp độ doanh nghiệp một cách nhất quán? Ở Mỹ, đó là một vấn đề đã được giải quyết. Nhưng ở Đông Nam Á, việc cung cấp các giỏ quà tặng cấp doanh nghiệp lại chưa phải là vấn đề. Nhưng đó lại là một mô hình kinh doanh hoàn toàn khác mà bạn phải xây dựng.
Vậy đó là ba khía cạnh. Mọi người hiểu về bức tranh vĩ mô, nhưng chưa đủ gần gũi với những khó khăn ở cấp cơ sở, và cũng chưa đủ kiên nhẫn và suy nghĩ thấu đáo về những cơ hội cục bộ ở châu Á.
Vì sao luận điểm khu vực lại quá phiến diện
Rohit Malhotra: Điều đó hợp lý. Và trước đó anh cũng đã nói về dòng vốn đầu tư công nghệ khí hậu đổ vào khu vực này. Vậy khí hậu có thực sự là lĩnh vực lớn tiếp theo của Đông Nam Á hay vẫn còn quá sớm? Hay có lĩnh vực nào mà anh nghĩ sẽ có những startup lớn tiếp theo xuất hiện?
Jeremy Au: Vâng, tôi nghĩ rằng một luận điểm về ngành công nghiệp thực sự cần phải được phân tích ở cấp độ quốc gia. Đông Nam Á là một khu vực rất khó, bởi vì Singapore rất khác với Indonesia, Indonesia lại rất khác với Malaysia, và Malaysia lại rất khác với Việt Nam.
Vậy nên tôi nghĩ việc viết luận văn về ngành công nghiệp ở cấp độ khu vực có lẽ là quá phiến diện. Đó là một điểm.
Thứ hai, có một số luận điểm quan trọng, và một cách khác để suy nghĩ về điều này là họ nên tận dụng thế mạnh của quốc gia. Tôi sẽ không đến Bắc Cực và nói, "Này, tôi muốn xây dựng một doanh nghiệp khai thác cát." Bởi vì ở Bắc Cực không có hoạt động khai thác cát. Tôi nghĩ việc đó cũng sẽ bị cấm. Nhưng đó chỉ đơn giản là sự không phù hợp cơ bản giữa địa lý và mô hình kinh doanh.
Vì vậy, khi nhìn vào Đông Nam Á, tôi nghĩ bạn sẽ khá cân nhắc và tự hỏi, nếu có Singapore, thì Singapore có những thế mạnh nào? Thế mạnh của Singapore nằm ở lĩnh vực hàng hải, trung gian, thương mại hàng hóa, trung tâm tài chính, trung tâm an ninh, trung tâm công nghệ sinh học về dược phẩm, dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Vì vậy, cần phải suy nghĩ kỹ và nói rằng, "Đây là những lĩnh vực mà Singapore mạnh, và tôi rất vui khi xây dựng một công ty tập trung vào những lĩnh vực đó."
Ví dụ, một nhóm các công ty khởi nghiệp mà tôi khá quan tâm là các công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải biển và hàng hải. Và tôi cho rằng điều này khá đặc trưng của Đông Nam Á, theo nghĩa là có rất nhiều hoạt động thương mại diễn ra ở khu vực này. Nếu nhìn lại thời La Mã, Ấn Độ và Trung Quốc, họ đã buôn bán tơ lụa, trà và nhiều mặt hàng khác, và phần lớn trong số đó đi qua Đông Nam Á. Vì vậy, dòng chảy thương mại qua Đông Nam Á đã diễn ra hàng nghìn năm nay.
Và vì vậy, tôi có thể kể tên một số công ty khởi nghiệp đã đưa ra khá nhiều cách tiếp cận thú vị cho vấn đề này. Ví dụ, một số công ty đang làm về hậu cần và theo dõi container, phản ứng nhanh chóng với các cuộc khủng hoảng khác nhau, theo dõi, v.v. Đó là một trong số đó.
Một lĩnh vực khác mà tôi quan tâm là việc làm sạch tàu thuyền, thực ra khá thú vị. Trước đây, hà bám trên tàu thường được con người cạo bỏ, hoặc phải vào bến tàu để cạo chúng. Nhưng giờ đây, người ta có thể sử dụng robot dưới nước để làm việc đó. Và Singapore là cảng lớn thứ nhất hoặc thứ hai trên thế giới về lưu lượng và khối lượng hàng hóa. Vì vậy, đây là một địa điểm tuyệt vời để xây dựng một doanh nghiệp toàn cầu về làm sạch tàu thuyền.
Vì vậy, đây là những luận điểm riêng biệt cho từng quốc gia mà bạn cần phải suy nghĩ kỹ lưỡng. Malaysia rõ ràng là một trung tâm lớn về chất bán dẫn trên toàn cầu, ở Penang, v.v. Vì vậy, thực tế là cũng có một cụm các công ty khởi nghiệp về chất bán dẫn đang nổi lên ở đó.
Đầu tư thiên thần là một cuộc đua Olympic, chứ không phải là một bài kiểm tra đậu hay trượt
Rohit Malhotra: Tôi hiểu rồi. Và anh đã là nhà đầu tư thông qua Orvel, và anh đã thực hiện hơn 50 khoản đầu tư cá nhân với số tiền hơn 100.000 đô la mỗi khoản. Vậy tiêu chí lựa chọn của anh ở giai đoạn đó là gì? Anh chỉ tập trung vào các công ty khởi nghiệp về trí tuệ nhân tạo, vì đó là xu hướng hiện tại? Anh tìm kiếm điều gì khi muốn đầu tư ở giai đoạn đầu?
Jeremy Au: Tôi sẽ không nói điều gì quá thú vị, bởi vì đối với tôi, điều quan trọng nhất là một đội ngũ tuyệt vời, một sản phẩm tuyệt vời và một mô hình kinh doanh tuyệt vời. Tôi nghĩ đó là tiêu chí mà tôi đang cân nhắc kỹ lưỡng.
Điều tôi có thể nói khác biệt một chút là thẳng thắn thừa nhận đây là một cuộc đua cấp độ Olympic, chứ không phải là một cuộc đua chỉ có đậu hay trượt.
Ý tôi là, nếu tôi hỏi bạn, "Này Rohit, tôi biết bạn không phải là huấn luyện viên bơi lội Olympic, nhưng bạn sẽ chọn một vận động viên bơi lội giỏi cho Olympic như thế nào?" Có lẽ bạn sẽ trả lời giống như hầu hết các huấn luyện viên khác. Đó là, tôi muốn một người giỏi về thể chất, một người có sự kiên trì và tư duy tốt, và thứ ba, một người mà tôi có thể cùng làm việc để thực sự tiến bộ lên một tầm cao mới. Tôi nghĩ bạn sẽ không nói gì khác biệt nhiều so với hầu hết mọi người.
Rohit Malhotra: Đúng vậy.
Jeremy Au: Điều khác biệt là ở cấp độ Olympic, bạn sẽ tham gia các giải đấu khu vực, các giải đấu địa phương, và sau đó bạn sẽ tìm kiếm những viên ngọc thô. Số một, số hai, số ba, những người giỏi nhất.
Và khi nói đến đầu tư thiên thần, với tư cách là một cá nhân, tôi hình dung mình đang bước vào một phòng tập thể dục. Trong phòng tập đó có 100 người, tất cả đều đang tập luyện, ai cũng đến đó để trở nên mạnh mẽ hơn, khỏe mạnh hơn, vân vân. Và nhiệm vụ của tôi là chọn ra ba người giỏi nhất trong số 100 người đó. Vì vậy, nếu bạn đứng thứ tư, thứ năm, thứ sáu, thì có lẽ năm nay chưa phải là thời điểm bạn được chọn. Có thể bạn cần thêm một hoặc hai năm nữa trong phòng tập trước khi được chọn.
Vậy điều tôi muốn nói ở đây là tiêu chí không phải là yếu tố quyết định. Quan trọng là tiêu chuẩn mà bạn đặt ra để lựa chọn.
Khi tham gia một cuộc thi thể hình, bạn cần có phần thân trên tuyệt vời, phần thân dưới tuyệt vời và sức hút cá nhân tuyệt vời. Bạn phải có cả ba yếu tố đó. Nếu bạn có phần thân trên tuyệt vời nhưng phần thân dưới lại kém và nụ cười tệ hại, bạn sẽ không thể giành chức vô địch thể hình. Vì vậy, nếu bạn chỉ có hai trong ba yếu tố, bạn cũng sẽ không thể giành chức vô địch thể hình. Bạn phải có cơ hội chiến thắng cả ba yếu tố.
Huấn luyện ai đó so với đầu tư vào ai đó
Jeremy Au: Và đó là lý do tôi đóng vai trò là nhà đầu tư. Vai trò khác của tôi, tất nhiên, là người xây dựng và cũng là người thích giáo dục và huấn luyện. Và đó là nơi tôi thể hiện vai trò đó, thông qua podcast tại bravesea.com. Nhưng ở đó, tôi chia sẻ và nói, "Này, đây là cách bạn cần cải thiện. Đây là những gì bạn muốn làm."
Vì đó là hai lăng kính rất khác nhau, và điều khiến mọi người nhầm lẫn một chút là họ lẫn lộn giữa cả hai. Khi bạn đầu tư, bạn đang đầu tư vào những người mà bạn muốn huấn luyện. Và sau đó, bạn huấn luyện những người mà bạn muốn đầu tư vào. Và thực tế, đó là hai việc khác nhau.
Tôi luôn nói với mọi người rằng, nếu tôi là một huấn luyện viên cấp Olympic và tôi nói, "Tôi muốn giúp các em học sinh trung học bơi tốt hơn vì tôi muốn đóng góp cho cộng đồng," thì bạn không nên đặt ra bất kỳ tiêu chí nào. Bạn không nên chọn lựa và nói, "Được rồi, nhân tiện, bạn bơi rất tệ và chưa bao giờ bơi trước đây. Tôi không muốn dạy bạn bơi." Đó sẽ là một huấn luyện viên bơi lội tồi. Bởi vì bạn muốn tất cả những người chưa từng có cơ hội bơi lội đều có cơ hội, và rồi bạn huấn luyện họ, và rồi bạn có suy nghĩ rằng bạn chỉ đang huấn luyện họ mà thôi.
Và nếu công việc của bạn là làm người đại diện cho họ ở cấp độ Olympic, thì bạn được quyền lựa chọn, nhưng bạn phải huấn luyện họ rất, rất nghiêm khắc, bởi vì bạn là một huấn luyện viên hiệu suất cao trong một cuộc đua cạnh tranh rất khốc liệt.
Vì vậy, từ quan điểm của tôi, tôi cố gắng nói rõ với mọi người rằng, "Này, nếu tôi đang huấn luyện bạn, tôi chỉ đang huấn luyện bạn thôi, không phải vì tôi muốn đầu tư vào bạn, mà chỉ vì tôi đang giúp bạn. Công việc của tôi là cho bạn biết bạn đang ở đâu. Và nếu tôi đầu tư vào bạn, thì công việc của tôi là đầu tư vào bạn và chỉ cho bạn cách để đạt đến cấp độ tiếp theo."
Nhưng đó là hai góc nhìn hoàn toàn khác nhau. Và điều đó có thể khá khó hiểu, bởi vì khi tôi còn là người sáng lập, sự phân chia đó hoàn toàn không rõ ràng với tôi. Vì vậy, tôi tìm đến một người hướng dẫn, và họ lại muốn đầu tư vào tôi. Và thế là bạn không nhận được lời khuyên đúng đắn, bởi vì nó bị chi phối bởi những động lực đầu tư. Rồi bạn lại tìm đến các nhà đầu tư, họ muốn hướng dẫn bạn, nhưng họ không thực sự thúc đẩy bạn lên tầm cao mới. Và thế là mọi thứ trở nên rất rối rắm.
Vì vậy, điều đó không có nghĩa là không thể có những nhà đầu tư mạo hiểm (VC) làm cả hai việc. Nhưng tôi nghĩ rằng những nhà đầu tư mạo hiểm có uy tín và hứng thú đóng vai trò huấn luyện viên kiêm người chơi cần phải phân biệt rõ ràng giữa quyết định đầu tư và quyết định huấn luyện. Hai điều này thường có liên quan, nhưng không phải lúc nào cũng giống nhau, đặc biệt là trong những tình huống áp lực cao đối với các công ty khởi nghiệp.
Lời khuyên dành cho các nhà đầu tư mạo hiểm mới nổi chưa hoàn trả vốn
Rohit Malhotra: Ở Orvel, bạn không dẫn đầu các vòng gọi vốn. Nhưng tôi đã thấy rất nhiều nhà đầu tư dẫn đầu nhóm chưa có bất kỳ thương vụ thoái vốn nào trong vài năm qua, và họ đang đầu tư vào các vòng gọi vốn thứ cấp cho Anthropic và OpenAI, hoặc tham gia vào vòng Series B hoặc Series C của những thương vụ hấp dẫn này, bởi vì có áp lực từ các nhà đầu tư tổ chức rằng họ chưa có được những thương vụ thoái vốn thành công.
Vậy bạn sẽ đưa ra lời khuyên gì cho các nhà đầu tư mạo hiểm mới nổi? Đây là thời điểm khó khăn để họ huy động vốn đầu tư mạo hiểm mới hoặc dẫn dắt các nhóm đầu tư đó. Liệu họ nên dự trữ vốn để tiếp tục đầu tư vào những dự án thành công, hay nên đầu tư vào các thương vụ ở giai đoạn tăng trưởng sau này đối với các startup tiềm năng?
Jeremy Au: Tôi nghĩ về điều này như một bức tranh ghép hai cột, dành cho những người đang lắng nghe.
Có những người đã sử dụng phần lớn vốn của mình và những người khác, ở phía đối diện của thang đo, đang tìm cách huy động vốn ngay bây giờ hoặc đang xây dựng luận điểm kinh doanh. Đó là hai nhóm. Và trục còn lại là hiệu suất cao so với hiệu suất thấp.
Vậy nên nếu bạn đã đầu tư vốn vào một dự án và đã đạt hiệu quả cao, thì bạn không cần nghe lời tôi nữa. Bạn đang làm rất tốt rồi. Bạn sẽ tiếp tục gọi vốn cho dự án tiếp theo. Bởi vì bạn đã đạt hiệu quả cao so với số tiền đã đầu tư. Tại sao bạn lại phải nghe những lời này? Đó là một trường hợp, và bạn có thể tiếp tục gọi vốn cho dự án tiếp theo.
Nhóm thứ hai dành cho những người đã đầu tư vốn nhưng hiệu quả kinh doanh thấp. Và điều tôi thường nói với những người thuộc nhóm này là, tôi rất thẳng thắn và chỉ nói rằng, công việc này không dành cho tất cả mọi người. Cũng giống như việc trở thành người sáng lập công ty khởi nghiệp không phải là công việc dành cho tất cả mọi người. Đối với tôi, làm tư vấn viên tại Bain, tôi từng nghĩ đó là công việc phù hợp với mình, nhưng hóa ra không phải vậy. Không phải công việc nào cũng dành cho tất cả mọi người.
Vậy nên điều tôi muốn nói ở đây là, nếu bạn đã đầu tư phần lớn vốn của mình mà hiệu quả vẫn chưa đạt được, bạn cần phải suy nghĩ kỹ rằng mình đã đầu tư đến 80% vốn rồi. Bạn cần làm hai việc. Thứ nhất là tối đa hóa lợi nhuận cho danh mục đầu tư hiện tại, và thứ hai là đừng làm bất cứ điều gì ngu ngốc.
Ý tôi muốn nói là, nếu bạn đã đầu tư phần lớn vốn của mình rồi, thì đây là thời điểm để bạn thực sự giúp đỡ các công ty, thực hiện các mối quan hệ, xây dựng mạng lưới, làm những công việc cần thiết và xem làm thế nào bạn có thể nâng tầm danh mục đầu tư đó.
Tôi đã từng chứng kiến những trường hợp các nhà đầu tư mạo hiểm nói rằng, "Này, tôi đã đầu tư 78% quỹ của mình. Hiệu suất không tốt lắm, nhưng có một hoặc hai công ty thực sự quan trọng." Họ thậm chí còn nói, "Này, chúng ta sẽ không gọi vốn đến nữa. Tôi sẽ tham gia vào công ty đó và phát triển nó." Điều đó thật điên rồ. Nhưng nếu công ty đó thực sự có bước chuyển mình, từ kết quả khá tốt sang gần như thành công vang dội, thì người này đã thực hiện một quyết định quản lý danh mục đầu tư tuyệt vời nhất.
Tôi cũng khuyên bạn đừng làm điều gì ngu ngốc, vì tôi đã chứng kiến nhiều câu chuyện kinh hoàng về những người tự ý hành động trái với chỉ dẫn. Họ bắt đầu làm những việc liều lĩnh như đầu tư vào tiền điện tử, và kết quả là họ mất hết uy tín trên thị trường vì quá tuyệt vọng muốn kiếm lời nhanh chóng. Họ nghĩ đó là một canh bạc chắc thắng, nhưng hóa ra không phải vậy. Đầu tư vào tiền điện tử hay bất cứ thứ gì khác. Bạn có thể thấy điều đó buồn cười, nhưng thực tế là nó đã xảy ra. Tôi đã từng chứng kiến nhiều người làm như vậy.
Hoặc họ hành động hoàn toàn trái với nhiệm vụ được giao. Và điều thú vị là nếu việc đó mang lại hiệu quả, thì đến một mức độ nào đó, mọi người sẽ được tha thứ, thật kỳ lạ. Nhưng vấn đề là trong hầu hết các trường hợp, vì bạn hành động trong tuyệt vọng, nên nó không hiệu quả, và sau đó bạn sẽ đánh mất uy tín và danh tiếng của mình.
Và rồi bạn từ một nhà đầu tư mạo hiểm tồi, không giỏi trong việc phân bổ vốn (điều này vẫn có thể làm được vì bạn luôn có thể chuyển sang một công việc mới, như làm giám đốc điều hành, người sáng lập hoặc bất cứ vị trí nào khác, có rất nhiều việc phải làm trong cuộc sống), trở thành người đi chệch khỏi chỉ thị, đi sai hướng, hoặc làm điều gì đó gây hiểu nhầm hoặc gian lận. Và đó là lúc bạn tự hủy hoại toàn bộ sự nghiệp của mình trong tương lai.
Vậy đó là hai góc phần tư. Rõ ràng, còn một góc phần tư khác, đó là bạn chưa sử dụng nhiều vốn, vẫn đang trong giai đoạn gây quỹ ban đầu, và hiện tại bạn đang ở mức hiệu suất cao hoặc thấp, nhưng bạn thực sự không biết.
Và tôi nghĩ đối với lĩnh vực này, chỉ cần phát huy thế mạnh của mình. Thị trường có chỗ cho nhiều chiến lược khác nhau. Sẽ không có một chiến lược nào là thắng tuyệt đối. Bạn chỉ cần theo dõi bóng đá, bóng rổ, hay bất kỳ môn thể thao nào khác: xu hướng thay đổi, và sẽ có nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Nhưng điều thú vị về kinh doanh là nó không giống như một cuộc thi bóng rổ, theo nghĩa là trong bóng rổ chỉ có số một, số hai, số ba, và mọi người chỉ quan tâm đến số một. Trong thế giới khởi nghiệp, mỗi công ty khởi nghiệp đều trải qua nhiều vòng gọi vốn, và nhiều công ty khởi nghiệp sẽ trở thành kỳ lân (unicorn). Một số công ty trở thành kỳ lân một cách chậm rãi, nhưng lại rất hiệu quả về vốn. Một số công ty khác lại trở thành kỳ lân rất nhanh, hoặc thậm chí nhanh hơn cả kỳ lân.
Vì vậy, có nhiều chiến lược, nhiều vị trí, nhiều cơ hội để nắm bắt cơ hội. Một số người có thể thích dẫn dắt, một số sẽ đóng vai trò huấn luyện viên, một số sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những người có kiến thức chuyên sâu về công nghệ. Một số sẽ tập trung hơn vào đầu tư theo đà tăng trưởng. Một số khác lại tập trung vào việc tìm kiếm các công ty khởi nghiệp phù hợp với các ưu tiên quốc gia như quốc phòng, chất bán dẫn hoặc chuỗi cung ứng địa phương.
Vì vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau. Tôi nghĩ điều quan trọng là phát huy thế mạnh của mình và hợp tác thật tốt với tất cả các nhà đầu tư mạo hiểm khác trong lĩnh vực này. Bởi vì hiện nay, trên toàn cầu, hầu hết các nhà đầu tư mạo hiểm đều hợp tác nhiều hơn. Quay trở lại thời kỳ hoàng kim của lãi suất bằng 0, các nhà đầu tư mạo hiểm cạnh tranh gay gắt hơn nhiều, bởi vì có quá nhiều thanh khoản chảy qua hệ thống, nên mọi người không muốn chia sẻ các thương vụ. Nhưng bây giờ mọi người sẵn sàng hợp tác hơn và nói, "Được rồi, nếu bạn giỏi về tiếp thị, tôi giỏi về tài chính và người khác giỏi về chiến lược tiếp thị, thì ba nhà đầu tư mạo hiểm cùng nhau giúp đỡ công ty này sẽ mạnh mẽ hơn nhiều so với chỉ một."
Vì vậy, tôi nghĩ đó là điều mà các nhà quản lý quỹ mới nổi cần cân nhắc kỹ lưỡng.
Chủ đề chính: Các đội nhóm hiệu suất cao
Rohit Malhotra: Điều đó hợp lý. Jeremy, khi tôi liên hệ với anh, tôi thấy hồ sơ của anh rất thú vị. Anh từng phục vụ trong quân đội, sau đó làm việc tại Bain, rồi là người sáng lập, nhà đầu tư mạo hiểm, COO của một công ty công nghệ sinh học, và giờ là CEO. Điều gì kết nối tất cả những điều này? Và anh có lời khuyên nào dành cho những sinh viên mới tốt nghiệp đang lo lắng rằng trí tuệ nhân tạo sẽ cướp mất việc làm của họ? Anh đã thành công như thế nào trong việc chuyển đổi từ nghề này sang nghề khác? Anh có lời khuyên nào dành cho người nghe không?
Jeremy Au: Điều đó làm tôi nhớ đến thời điểm tôi học MBA tại Harvard, và tôi có cơ hội được nghe về Bridgewater Associates, quỹ đầu tư mạo hiểm lớn nhất thế giới, do Ray Dalio sáng lập.
Tôi thực sự không nhắm đến các quỹ đầu cơ. Tôi không nghĩ đó là điều tôi đặc biệt muốn nói. Nhưng tôi đã đến gặp một nhà tuyển dụng, người đã xem sơ yếu lý lịch của tôi vào thời điểm đó. Và tôi thực sự rất ngạc nhiên, bởi vì người này ngồi xuống và nói, "Vâng, chúng tôi thích hồ sơ của bạn, bởi vì một điều chúng tôi nhận thấy là bạn thực sự thích tham gia vào các đội nhóm có hiệu suất cao và thích xây dựng chúng."
Và rồi tôi chợt nhận ra, vì lúc đó tôi thậm chí còn không biết điều đó về bản thân mình. Trước đó, tôi có cái nhìn rất hoài nghi về Bridgewater, vì tôi nghĩ, "Đội này là cái gì vậy?" Rồi tôi chợt nghĩ, chờ một chút. Người tuyển dụng của đội này, vì họ rất chú trọng đến con người và tài năng, đã dành thời gian để thực sự hiểu sơ yếu lý lịch của tôi, bao gồm cả kinh nghiệm trong quân đội và tất cả những thứ khác, và đã nói một điều rất bất ngờ đối với tôi.
Tôi đã nghĩ, wow, người này hiểu rõ sở thích của tôi hơn cả chính bản thân tôi hiểu về mình. Và tôi nghĩ đó thực sự là một khoảnh khắc tuyệt vời đối với tôi, bởi vì đó luôn là chủ đề xuyên suốt của tôi: Tôi thích tham gia vào các đội nhóm có hiệu suất cao, và tôi thích kết nối mọi người lại với nhau trong việc tuyển dụng, động viên và giữ chân những người tài giỏi.
Điều đó rất quan trọng, bởi vì một điều tôi thường nói với mọi người khi trò chuyện là, "Này, tôi không phải là huấn luyện viên. Tôi là huấn luyện viên hiệu suất cao." Và ý tôi là, khi nói đến công việc, tôi sẽ không phải là người nói mọi thứ đều tuyệt vời, mọi thứ đều tốt đẹp, rồi sau lưng bạn lại nói điều khác.
Có những đội bóng đá thiếu niên ở những giải đấu cấp thấp, nơi mọi người đều nhận được cúp an ủi và mọi người đều cư xử tốt với nhau, rồi sau đó khi vào phòng thay đồ, họ lại nói: "Thằng nhóc này không giỏi bóng đá." Nhưng đó mới là điều mà một huấn luyện viên bóng đá giỏi cần làm, bởi vì ai cũng muốn học bóng đá. Vì vậy, tôi không muốn một huấn luyện viên của Manchester United đến trường trung học của con tôi dạy bóng đá, bởi vì đó sẽ là sự không phù hợp hoàn toàn. Tôi muốn con tôi được tận hưởng môn bóng đá, chứ không phải bị la mắng và bị chấm điểm quá cao. Đó không phải là tư duy mà tôi muốn.
Vì vậy, tôi muốn tiếp cận vấn đề một cách thấu đáo, như tôi vẫn thường nói, với tư cách là người gia nhập một công ty: tôi muốn làm việc với ai? Và tôi muốn làm việc với người nào đó nhìn thấy điểm mạnh của tôi, quan tâm đến điểm mạnh của tôi, sử dụng tôi đúng cách và đưa tôi vào một nhóm với những người khác cũng có những khả năng đặc biệt, để chúng ta cùng nhau làm việc như một đội.
Và đó thực sự là một nền văn hóa hiếm có. Thật sốc khi chúng ta có thể nói đi nói lại điều này, trên mọi podcast, và mọi lúc mọi nơi. Và tất cả chúng ta, trong những bữa tối lúc 8 giờ với bạn bè, khi đang nhâm nhi đồ uống, đều có những cuộc trò chuyện kiểu như, "Ôi, sếp mình không tốt chút nào," hoặc đại loại thế. Có một người thiếu năng lực đang phá hoại toàn bộ văn hóa nhóm. Điều đó cứ tiếp diễn hết lần này đến lần khác, nơi mà những giá trị được tuyên bố của tổ chức không phù hợp với thực tế sống của nhóm.
Có rất nhiều nguyên nhân gốc rễ và lý do dẫn đến điều đó. Nhưng đối với tôi, đó là kiểu đội nhóm mà tôi thích làm việc cùng: Tôi muốn là một phần của đội nhóm hoạt động hiệu quả cao, cùng nhau giành chiến thắng và phát huy thế mạnh của tôi.
Và tôi thực sự tin rằng khi chúng ta có những người tuyệt vời, có động lực, yêu quý nhau và không cư xử tệ với nhau, cùng nhau làm việc, họ sẽ làm cho công ty trở nên tốt hơn. Và khi một công ty ở vị thế tốt hơn, họ sẽ có lợi nhuận và mức lương thưởng cần thiết để xây dựng một môi trường làm việc giữ chân các huấn luyện viên và giữ chân nhân tài. Và vì vậy, đó là một vòng xoáy tích cực.
Và những điều tồi tệ bắt đầu xảy ra rất rõ ràng khi công ty bắt đầu hoạt động kém hiệu quả. Mọi người đều nói, "Ồ, công ty đang hoạt động kém hiệu quả." Rồi bạn sẽ nghĩ, ừ thì rõ ràng rồi, bởi vì bằng cách nào đó, cả nhóm không hoạt động hiệu quả. Và khi cả nhóm không hoạt động hiệu quả, thì công ty cũng sẽ không hoạt động tốt. Chúng ta đã thấy vòng xoáy luẩn quẩn đó xảy ra rồi.
Đối với tôi, điểm chung xuyên suốt tất cả là khi còn trong quân đội, tôi đã được chứng kiến văn hóa làm việc hiệu quả cao trông như thế nào. Tôi đã bị đẩy vượt quá giới hạn của bản thân. Tôi đã làm những việc mà tôi chưa bao giờ nghĩ mình có thể làm được khi còn là thiếu niên, và tôi thực sự kinh ngạc. Tôi chưa bao giờ đu dây xuống vách đá. Tôi chưa bao giờ hành quân đường dài 30, 40 km. Tôi chưa bao giờ bắn súng và sử dụng chất nổ mạnh. Và bởi vì tôi có những người chỉ huy và huấn luyện viên tuyệt vời, họ cũng từng trải qua những điều tương tự, và họ biết tôi có thể làm được, và họ đã giúp tôi đạt được mục tiêu. Và tôi đã đạt được mục tiêu.
Và tôi nghĩ đó thực sự là mấu chốt của vấn đề. Với mỗi vai trò mà tôi từng đảm nhiệm, điều quan trọng là phải tự hỏi: Liệu đây có phải là người lãnh đạo mà tôi tôn trọng, ngưỡng mộ và muốn học hỏi? Và liệu tôi có muốn đi theo họ và cống hiến hết mình cho đội nhóm đó? Và nhiệm vụ của tôi trong việc cống hiến hết mình cho đội nhóm cũng bao gồm việc giúp đỡ các thành viên trẻ hơn, những người báo cáo trực tiếp cho tôi, làm việc cùng tôi, cộng tác với tôi, và tìm ra cách để chúng ta làm việc cùng nhau hiệu quả hơn.
Và phần lớn điều đó rất đơn giản mỗi khi tôi nói, nhưng tôi vẫn phải nhắc lại: sự khác biệt giữa những gì được tuyên bố và thực tế trải nghiệm là quá lớn đến nỗi một môi trường làm việc tốt và hiệu quả cao thực sự rất hiếm.
Cuộc khủng hoảng về sự thoải mái: Bộ điều chỉnh nhiệt, chứ không phải nhiệt độ
Rohit Malhotra: Không, hoàn toàn đúng. Jeremy, tôi muốn nhanh chóng nêu ra ba cuốn sách hàng đầu. Cuốn sách kinh doanh yêu thích của bạn là gì?
Jeremy Au: Hiện tại, tác giả viết về kinh doanh mà tôi yêu thích nhất là Michael Easter. Ông ấy đã viết một vài cuốn sách, ví dụ như The Comfort Crisis. Tôi thích tác phẩm của ông ấy vì ông ấy nói về việc hầu hết mọi người đều biết rằng đi cầu thang bộ tốt cho sức khỏe, nhưng chỉ có 2% người thực sự đi cầu thang bộ, mặc dù họ biết điều đó tốt cho sức khỏe hơn.
Và ở một mức độ nào đó, ông ấy đang phát triển dựa trên một phương pháp rất được ưa chuộng khác, đó là "Thói quen nguyên tử": bắt đầu từ những việc nhỏ, xây dựng thói quen dần dần. Vì vậy, có một số điểm tương đồng ở đó.
Nhưng điều tôi thấy hữu ích là quan điểm rằng sự thoải mái mà chúng ta mong muốn và tạo ra trong cuộc sống của mình cũng chính là nguyên nhân gây ra nhiều đau khổ mà chúng ta phải đối mặt hàng ngày.
Một cách để hiểu vấn đề này là nhiều người gặp khó khăn khi rời khỏi giường. Và họ gặp khó khăn vì nhiều lý do khác nhau. Họ đang nằm trên giường, họ đang dùng điện thoại, và họ cảm thấy thiếu động lực, vân vân.
Và ở một mức độ nào đó, trong "Cuộc Khủng Hoảng Thoải Mái", đây thực sự là một cuộc khủng hoảng thoải mái, bởi vì việc nằm trên giường với điện thoại và được giao đồ ăn tận nơi là một nơi rất thoải mái. Nhưng chính cái vỏ bọc thoải mái đó lại tạo ra cuộc khủng hoảng cho bạn. Bởi vì trong quá khứ, khi thức dậy, bạn thức dậy với cảm giác đói. Và vì đói, bạn phải ra khỏi hang, rời khỏi nơi trú ẩn của mình để đi săn tìm thức ăn, chạy nhảy, săn bắt, vật lộn và hấp thụ vitamin D từ ánh nắng mặt trời trên đường đi. Rồi bạn giết được một con thỏ nhỏ, ăn nó, và cảm thấy rất hạnh phúc. Và sau đó bạn đi ngủ.
Và trong thời tiền sử, bạn sẽ không bao giờ thấy ai nằm lì trên giường cả ngày chỉ để ăn đồ ăn từ DoorDash, Uber Eats hay GrabFood.
Và điều đó thật hữu ích, bởi vì nó nói rằng môi trường làm việc hiện đại mà chúng ta tạo ra cho chính mình không nhất thiết là điều sẽ làm cho chúng ta hạnh phúc. Và trên thực tế, hạnh phúc không phải là điều quan trọng nhất. Hạnh phúc thực sự nằm ở việc theo đuổi hạnh phúc, ở sự sẵn lòng vượt qua khó khăn, thử thách và hy sinh.
Tôi luôn phải suy nghĩ kỹ khi nói, "Ừ, bây giờ tôi đang hạnh phúc," thay vì, "Bây giờ tôi đang không hạnh phúc," vì tôi chỉ coi đó như là nhiệt độ. Nhiệt độ là 18 độ C. Nhiệt độ là 25 độ C. Đó chỉ là nhiệt độ. Điều tôi thấy thú vị hơn là cái điều chỉnh nhiệt độ, liệu nó có mang lại cho tôi mục đích sống hay không?
Vì khi còn trong quân đội, có rất nhiều lúc tôi cảm thấy vô cùng bất hạnh. Tôi có thể nói với bạn rằng quân đội đầy rẫy những khoảnh khắc khiến bạn không vui, ví dụ như sống trong mùa mưa, trong rừng rậm, nước ngập khắp người và bạn cố gắng ngủ trong khi bùn đất cứ chảy xung quanh. Lúc đó bạn sẽ cảm thấy vô cùng bất hạnh.
Nhưng khi bạn có một mục đích tốt đẹp, tinh thần đồng đội và tình anh em, và bạn có một nhiệm vụ là đi từ điểm A đến điểm B, thì điều đó hoàn toàn khả thi. Bạn có thể vượt qua được. Và 20 năm sau, đó sẽ là một câu chuyện thú vị để bạn kể lại trên podcast. Và bạn sẽ nói, "Này, đó là một khoảng thời gian tuyệt vời," mặc dù lúc đó tôi có thể nói với bạn rằng tôi rất không hạnh phúc.
Vì vậy, đối với tôi, việc suy nghĩ kỹ về bộ điều chỉnh nhiệt hơn là nhiệt độ, thay vì nghĩ về hạnh phúc hay bất hạnh, là tự hỏi: điều này có mang lại ý nghĩa gì cho tôi không?
Đối với tôi, phần lớn mọi thứ đều xoay quanh hai đứa con nhỏ của tôi. Tôi có hai bé gái, một bé bốn tuổi và một bé sáu tuổi, và chúng mang lại cho tôi rất nhiều ý nghĩa. Và có rất nhiều khoảnh khắc không vui khi bạn làm cha mẹ. Có rất nhiều sự hy sinh mà bạn phải thực hiện. Nhưng cuối cùng, khi chúng đã đi ngủ và mọi thứ đều ổn, bạn sẽ nghĩ, "Ừ, điều đó cũng đáng giá." Và rồi thời gian trôi qua, tôi lại nghĩ, "Wow, được rồi, nó thực sự rất đáng giá."
Nhưng xét trên cùng một cơ sở, vào buổi tối hôm đó, bạn chỉ có thể nghĩ, "Cũng đáng đấy." Bạn cần thêm vài năm nữa để có thể nhìn mọi thứ qua lăng kính màu hồng một lần nữa, để rồi nhận ra, "Ồ, làm ca đêm và những việc khác cũng vui đấy."
Điều anh ấy muốn nói với chính mình thời trẻ
Rohit Malhotra: Chính xác. Nếu có thể quay lại thời điểm bạn bước chân vào thế giới khởi nghiệp, điều gì bạn sẽ tập trung vào hoặc làm khác đi?
Jeremy Au: Nếu có thể quay ngược thời gian, tôi sẽ nói với bản thân mình lúc trẻ rằng hãy sáng tạo và suy nghĩ kỹ về cấu trúc của chính mình.
Tôi nghĩ rằng, từ nhỏ đến lớn, tôi luôn hướng đến việc hòa nhập và tham gia các cộng đồng, theo nghĩa là tôi thích tham gia, xây dựng, phát triển, phục vụ và cùng nhau tạo nên những mối quan hệ gắn bó. Đó là một kỹ năng tuyệt vời, và việc được thuộc về các cộng đồng khác nhau mà tôi đang tham gia vẫn mang lại cho tôi rất nhiều niềm vui.
Điều khiến tôi gặp khó khăn là tôi cũng có khao khát sáng tạo muốn được thoải mái xây dựng mọi thứ. Và phần khó khăn khi xây dựng một công ty khởi nghiệp hay một thực thể mới, một đội ngũ mới, là bạn không thể hòa nhập vào cấu trúc cộng đồng sẵn có, bởi vì bạn phải tự xây dựng nó.
Và tôi thường nghĩ đến bức ảnh trên internet về một chú chó săn lông vàng, trông rất ngoan ngoãn, trung thành, đeo vòng cổ và dây xích, nhưng dây xích lại ngậm trong miệng nó, và nó cứ thế đi bộ.
Và tôi luôn nghĩ về hình ảnh đó mọi lúc. Bởi vì đối với tôi, một trong những khó khăn lớn nhất là sự thay đổi trong sự nghiệp sau khi tốt nghiệp đại học và cao học, khi tôi bắt đầu xây dựng sự nghiệp riêng, khi tôi phải làm chủ chính mình, khi tôi tự tạo ra cấu trúc riêng. Đột nhiên bạn không còn sếp giao cho bạn những hạn chót. Bạn không còn hạn chót, cấu trúc hay hướng dẫn rõ ràng về những việc cần làm.
Trong quân đội, khi bạn có những chỉ thị rất rõ ràng, bạn chỉ việc làm theo, hoàn thành công việc và vượt quá mong đợi. Có một niềm vui rất lớn trong đó. Nhưng khi bạn là người đặt ra những chỉ thị đó và tạo ra động lực đó, thì bạn đang thiết lập một cấu trúc cho mọi người khác, điều đó không hẳn là xấu, nhưng bạn cũng phải thiết lập cấu trúc cho chính mình.
Và vì vậy, điều tôi phải học được theo thời gian là tôi phải tự thiết lập cấu trúc cho bản thân. Nghĩa là, tôi sẽ thức dậy vào buổi sáng, sau đó chơi với các con trong 20 phút, rồi đánh thức chúng đi học và hoàn thành những việc cần làm. Và sau đó, mặc dù tôi có thể làm việc tại nhà, tôi sẽ đến một văn phòng không phải nhà mình và làm việc ở đó. Và tôi sẽ tự lên lịch cho mình. Sếp của tôi, người đại diện cho phiên bản của tôi ngày hôm qua, đã lên lịch những khung giờ này và đặt ra những hạn chót cho tôi, và hôm nay tôi sẽ hoàn thành những hạn chót đó và thực hiện công việc. Bởi vì phiên bản của tôi trong quá khứ mới là người làm sếp.
Vì vậy, lời khuyên tôi dành cho chính mình là hãy tự tạo cho bản thân một cấu trúc nhất định và cảm thấy thoải mái với bước ngoặt đó.
Vì sao Flow Club là công cụ yêu thích của anh ấy
Rohit Malhotra: Hoàn toàn hợp lý. Và công cụ trực tuyến yêu thích của bạn là gì? Ví dụ như Gmail, Slack, Zoom, ChatGPT?
Jeremy Au: Tôi nghĩ công cụ yêu thích nhất của tôi thực ra là Flow Club.
Rohit Malhotra: Flow Club, được rồi.
Jeremy Au: Đó là một công ty mà tôi đã cố gắng đầu tư thiên thần nhưng không có cơ hội, nhưng điều đó đã xảy ra trong thời kỳ đại dịch. Thật tuyệt vời, bởi vì về cơ bản những gì họ làm giống như Peloton, nhưng dành cho những người làm việc cùng nhau trực tuyến. Về cơ bản, bạn tham gia một cuộc gọi video, và mọi người khác đều có danh sách công việc của riêng họ, và các bạn phải cùng nhau hoàn thành công việc trong một giờ, hai giờ hoặc ba giờ.
Và tôi nghĩ lý do tại sao nó hiệu quả là vì ở một mức độ nào đó, tất cả chúng ta đều là loài linh trưởng. Chúng ta đều là những con khỉ. Khỉ thấy gì thì làm nấy. Và nếu bạn ở trong phòng tập thể dục và mọi người đều đang tập luyện, thì khoa học đã chứng minh rằng khi bạn ở trong môi trường phòng tập như vậy, bạn sẽ tập luyện chăm chỉ hơn so với khi tập một mình, bởi vì bạn đang ở trong một môi trường có nhiều người, trong một cộng đồng những người đang tập luyện chăm chỉ.
Tương tự như vậy trong quân đội, khi mọi người đều cố gắng hết sức mình, điều đó dường như là bình thường, và vì thế tất cả chúng tôi đều làm được, và tất cả chúng tôi đều biết cách xử lý chất nổ mạnh ở tuổi 18. Thật điên rồ khi nghĩ về điều đó. Bạn có tin tưởng một người 18 tuổi như tôi với hàng tấn chất nổ mạnh không? Bây giờ tôi tự hỏi, tôi không biết liệu mình có tin tưởng bản thân, ở phiên bản khủng hoảng tuổi trung niên của mình, có thể xử lý hàng tấn chất nổ mạnh hay không. Nhưng ở tuổi 18, tôi có thể làm được, bởi vì mọi người kỳ vọng tôi làm được, và tất cả chúng tôi đều kỳ vọng lẫn nhau có thể làm được.
Flow Club rất thú vị vì nếu bạn đang ở nhà, đi du lịch hoặc ở trong phòng khách sạn, và cần phải hoàn thành công việc, thì việc có thể kết nối vào một nơi nào đó và về cơ bản là tham gia một lớp học SoulCycle phiên bản công việc thực sự rất tuyệt. Mọi người đều phải kiểm tra email, nộp thuế, dọn dẹp phòng, hoặc làm bất cứ việc gì trong danh sách công việc cá nhân của họ. Và sau đó, chúng ta cùng nhau hoàn thành những nhiệm vụ đó đồng thời trong suốt một giờ đồng hồ.
Bạn có thể tìm thấy Jeremy ở đâu?
Rohit Malhotra: Điều này thật thú vị. Tôi sẽ tìm hiểu thêm. Chúng ta sẽ đưa thông tin này vào phần ghi chú của chương trình. Jeremy, cách tốt nhất để mọi người liên hệ với anh và tìm hiểu thêm về công việc của anh, podcast BRAVE, cũng như công ty đầu tư mạo hiểm Orvel mà anh đang làm việc là gì?
Jeremy Au: Bạn cứ vào trang www.bravesea.com. Đó là một podcast về công nghệ Đông Nam Á. Tôi làm tình nguyện viên ở đó bằng cách thu âm podcast, giảng dạy và chia sẻ quan điểm của mình.
Giá trị quan trọng nhất của tôi ở đó, thứ nhất, là hãy thẳng thắn và trung thực. Đừng nói giảm nói tránh, vì chúng ta đang ở trong môi trường giảng dạy, và tôi không phải là cấp trên của bạn, tôi không đánh giá bạn hay bất cứ điều gì khác. Vì vậy, đây là một môi trường an toàn để bạn học hỏi về những gì tôi đang thấy trong hệ sinh thái.
Và điều thứ hai là, nó thực sự nói về lòng dũng cảm. Lòng dũng cảm thực sự là hành động trong lúc sợ hãi. Bởi vì nếu bạn không cảm thấy sợ hãi chút nào, thì bạn không dũng cảm. Bạn chỉ làm điều đó vì... Ừ, tôi không sợ ăn bánh phô mai matcha, nên tôi ăn nó. Sẽ chẳng ai nói kiểu như, "Ôi, Jeremy, cậu thật dũng cảm khi ăn bánh phô mai matcha." Không. Tôi không sợ nó. Tôi đã rất mong chờ nó. Đó không phải là dũng cảm.
Vì vậy, lòng dũng cảm đòi hỏi bạn phải sợ hãi điều gì đó. Và hành động duy nhất cần thiết để có lòng dũng cảm là bạn phải hành động. Bước nhỏ, bước lớn, bước trung gian. Nhưng miễn là bạn hành động giữa lúc sợ hãi, tôi nghĩ điều đó thực sự quan trọng. Và đó là điều tôi muốn thảo luận: lòng dũng cảm trong bối cảnh công nghệ, và cả trong bối cảnh Đông Nam Á nữa.
Rohit Malhotra: Chúng tôi sẽ đưa phần đó vào ghi chú chương trình. Jeremy, cảm ơn anh rất nhiều vì đã dành thời gian nói chuyện với chúng tôi. Tôi thực sự rất thích cuộc trò chuyện với anh.
