Tsun -yan Hsieh: Ban lãnh đạo hội đồng (Sony, Dyson & Singapore Airlines), Nghệ thuật huấn luyện & ảnh hưởng tích cực - E330
Lời khuyên đầu tiên của tôi cho bản thân trẻ hơn là nó rất nhiều công việc, nhưng thật thú vị khi học Kung Fu khác nhau từ năm bậc thầy khác nhau. Thật kỳ lạ, tôi đã kết luận rằng tôi không thể là một trong năm người khác. Có phải có một số nguyên tắc rõ ràng là cộng hưởng với các giá trị ở đó, nhưng bạn ít ý thức về chúng. - Tsun-yan hsieh
确定？
BIÊN TẬP
Đôi khi, sự bỏ bê lành tính là khi mọi người đi và ngồi trên tàu vì lý do sai lầm. Họ nghĩ rằng đó là một điều uy tín phải làm sau khi nghỉ hưu từ dịch vụ hoạt động. Ngừng thách thức hướng đi rộng và khó chịu mà bạn có. - Tsun-yan hsieh
确定？
BIÊN TẬP
Khi bạn 27 tuổi, bạn có tất cả vĩ độ để phạm sai lầm và bỏ cuộc, hoặc tìm một người cố vấn khác. Điều đầu tiên là huấn luyện không bao giờ đủ ở đầu. Đây là một sự hiểu lầm trên thị trường. Vào phòng họp của Shangri LA cho một ly cocktail và anh ta sẽ tìm thấy anh ta ở cùng một giờ sau đó một giờ sau đó, anh ta trông giống như một CEO? Các bạn đang đánh giá cuốn sách của tôi. - Tsun-yan hsieh
确定？
BIÊN TẬP
Trong cuộc thảo luận này, Tsun-yan Hsieh , người sáng lập & chủ tịch của Linhart Group , và Jeremy AU nói về ba chủ đề chính:
1. Thành viên Hội đồng Động lực & Cuộc trò chuyện thực sự: Tsun Yan chia sẻ những hiểu biết sâu sắc từ kinh nghiệm của mình với nhiều công ty nổi tiếng và nhấn mạnh tầm quan trọng của cả khía cạnh chiến lược và chiến thuật như một thành viên hội đồng quản trị. Anh ta làm sáng tỏ bản chất của các cuộc trò chuyện thực sự và các thuộc tính của kết quả, nêu chi tiết về tầm quan trọng của bữa tối trước cuộc họp và các cuộc trò chuyện phụ. Ông tin rằng việc trở thành một thành viên hội đồng quản trị không chỉ là về thỏa thuận, mà còn về việc đưa các quan điểm đa dạng lên bàn. Anh ta nhớ lại những lần khi anh ta lên tiếng ý kiến chống lại hạt và kêu gọi hội đồng quản trị xem xét lại một số quyết định nhất định, cho thấy họ rất quan trọng trong việc đảm bảo công ty không bỏ qua những cạm bẫy tiềm tàng hoặc trở nên tự mãn theo hướng chiến lược của mình.
2. Huấn luyện, tư vấn và ảnh hưởng tích cực: Tsun Yan khám phá nghệ thuật huấn luyện và tư vấn. Vẽ từ sự nghiệp rộng lớn của mình và hành trình thành lập một doanh nghiệp huấn luyện, ông giải thích các sắc thái của việc cung cấp lời khuyên và cố vấn. Ông cũng thảo luận về cuốn sách đồng tác giả của mình, "Ảnh hưởng tích cực", và xây dựng sự khác biệt giữa việc trở thành một nhà lãnh đạo, người chỉ đơn thuần quản lý so với một người thực sự truyền cảm hứng và thúc đẩy sự thay đổi chuyển đổi. Ông nhấn mạnh các chiến lược riêng biệt cần thiết khi cố vấn cho những người mới so với các chuyên gia dày dạn. Đối với trước đây, cách tiếp cận này là thăm dò nhiều hơn, với tiềm năng của họ để xoay quanh quỹ đạo nghề nghiệp của họ, và đối với người sau, đó là về các kỹ năng mài giũa và tinh chỉnh, vì các giám đốc điều hành cấp cao thường tìm cách hoàn thiện nghề thủ công của họ hoặc đạt được các mốc lãnh đạo cụ thể.
3. Hành trình cá nhân của Tsun Yan: Tsun Yan phản ánh sự tò mò của anh ấy từ khi còn trẻ, dẫn đến những ngày còn là một giám đốc điều hành trẻ. Anh ta thuật lại những trường hợp mà anh ta tập trung sự dũng cảm để tham gia vào các cuộc thảo luận dài và chia sẻ một giai thoại về việc vào một căn phòng và tổ chức một cuộc trò chuyện hấp dẫn trong bốn giờ. Ông chia sẻ rằng đó không chỉ là về thời gian mà là chiều sâu và chất lượng của bài diễn văn. Ông cũng thảo luận rằng các cuộc đàm phán và cam kết thường xoay quanh việc tạo điều kiện cho các thay đổi, đòi hỏi ông phải điều hướng các thách thức của các thỏa thuận với các giám đốc điều hành hàng đầu và luôn thúc đẩy sự tiến hóa cần thiết.
Họ cũng đi sâu vào các mô hình lãnh đạo đang phát triển ở Đông Nam Á, giao tiếp xác thực tại nơi làm việc và làm thế nào nó có thể thúc đẩy niềm tin và thúc đẩy năng suất, tầm quan trọng của việc học tập và thích nghi liên tục trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay, và phản hồi chân thực có thể là công cụ trong việc định hình các nhà lãnh đạo của ngày mai
确定？
Được hỗ trợ bởi Ringkas
Ringkas là một nền tảng thế chấp kỹ thuật số nhằm giải quyết vấn đề tiếp cận tài chính cho những người tìm kiếm tại nhà ở Indonesia và Đông Nam Á. Ringkas hiện đang hợp tác với tất cả các ngân hàng lớn ở Indonesia và các nhà phát triển bất động sản lớn nhất trên hơn 15 thành phố. Ringkas Vision là dân chủ hóa quyền sở hữu nhà và tạo ra hơn 100 triệu chủ nhà. Đừng chỉ mơ về việc sở hữu một ngôi nhà. Biến nó thành hiện thực. Khám phá thêm tại www.ringkas.co.id
确定？
(02:10) Jeremy au ：
Này, Tsun-yan, tôi rất vui khi có bạn trong chương trình. Gần đây bạn đã viết một cuốn sách về lãnh đạo và tôi rất thích thú khi nghe thêm một chút về lý do tại sao bạn đặt nó lại với nhau và hành trình của bạn. Vì vậy, bạn có thể giới thiệu bản thân thực sự nhanh chóng?
(02:21) Tsun-yan hsieh:
Chà, có lẽ tôi là một trong những người được phỏng vấn lâu đời nhất của bạn. Tôi đã kinh doanh 45 năm và nghĩ rằng đây sẽ là thời điểm tốt để mã hóa một cái gì đó rất công cụ trong hành trình của tôi cho đến nay. Và tôi đã dạy trường học về nó tại NUS nhưng cũng đã làm việc với tất cả các mô tả về các giám đốc điều hành và những người trẻ tuổi không phải là giám đốc điều hành, như bác sĩ, y tá, kỹ sư về kỹ năng ảnh hưởng của họ.
Và do đó, tôi cảm thấy rằng về cơ bản tôi đã muốn đưa điều này ra ngoài thế giới vượt ra ngoài giới hạn hẹp của hoạt động khách hàng của tôi, có xu hướng là một hoặc một cho một nhóm nhỏ.
(03:04) Jeremy Au ：
Tuyệt vời. Và bạn cũng đã có một sự nghiệp lâu dài mà bạn đã đề cập về mặt kinh doanh. Bạn có thể chia sẻ thêm một chút về sự nghiệp đó trông như thế nào không?
(03:10) Tsun-yan hsieh:
Nói một cách đơn giản, 30 năm với McKinsey. Người Trung Quốc đầu tiên của bất kỳ mô tả nào, đừng bận tâm đến Singapore, người đã tham gia McKinsey. Và sau đó, sau khi nghỉ hưu, bắt đầu Linhart, và điều đó đã đến 15 năm trước. Vì vậy, đó là tóm tắt, và đã làm rất nhiều thứ ở McKinsey, điều mà tôi không muốn giải thích. Nhưng tôi sẽ nói điều này, nếu tôi biết rằng tôi là người dân tộc Trung Quốc duy nhất, về cơ bản là công ty toàn cầu, có lẽ tôi sẽ sợ chết và bỏ học trong vòng một năm.
(03:41) Jeremy AU:
30 năm với McKinsey. Vợ tôi cũng là cựu cựu sinh viên McKinsey và tôi đã ở Bain, vì vậy, cảm ơn bạn đã rèn giũa. Cô ấy chắc chắn không phải là người phụ nữ Trung Quốc đầu tiên ở McKinsey.
(03:51) Tsun-yan hsieh:
Ồ. Tuyệt vời.
(03:52) Jeremy AU:
Vì vậy, điều thú vị là, sau McKinsey, rõ ràng bạn đã tiếp tục tham gia hội đồng quản trị của nhiều tổ chức, từ Sony đến Duke, NUS Y khoa, Quỹ quốc tế Singapore, Dyson, Singhealth, Manulife, Singapore Airlines. Vì vậy, khi bạn nghĩ về vai trò của hội đồng quản trị này, đó là điều mà mọi người đã tò mò về sự chuyển đổi đó, phải không? Vì vậy, McKinsey làm tư vấn, nhưng hội đồng quản trị từ quan điểm của bạn, mối quan hệ với đội ngũ điều hành và quản lý là gì?
(04:20) Tsun-yan hsieh:
Chà, khi tôi bắt đầu thực sự cố gắng giúp đỡ các CEO và người sáng lập và chủ sở hữu. Tôi nghĩ McKinsey là CEO và về cơ bản, họ có thể giao tiếp với hội đồng quản trị rất đôi khi. Tôi cảm thấy rằng để thực sự hiểu các lực lượng, áp lực đối với một giám đốc điều hành, tôi cần thực sự hiểu cách thức hoạt động của các ban. Nó không phải là lý thuyết, nó không phải là nguyên tắc quản trị, nó trong thực tế. Tôi có thể đã quá mức vì tôi đã đi vào các bảng trên năm sàn giao dịch chứng khoán trên khắp thế giới ngoài Sở giao dịch chứng khoán Singapore và một loạt các hội đồng NGO. Bởi vì sau đó, bạn lấy, ví dụ, về các vấn đề liên quan đến bồi thường cho mọi người, bạn xâu chuỗi nó lại với nhau. Tôi có khoảng 35 năm kinh nghiệm về điều đó. Vì vậy, nó thực sự đã giúp công việc của tôi. Nhưng tất nhiên, bạn nói, bạn có thực sự cần tất cả những điều đó? Tôi không nghĩ vậy.
(05:10) Jeremy AU:
Những gì bạn đã tìm thấy là một trong những thách thức của việc phục vụ trong vai trò hội đồng quản trị từ quan điểm của bạn? Một là nhiều vai trò bảng. Đó là một, nhưng những kỹ năng nào bạn đã thay đổi hoặc khác biệt hoặc thay đổi cách tiếp cận của bạn?
(05:21) Tsun-yan hsieh:
Tôi đã có suy nghĩ trong bảng đầu tiên, đó là Sony và Singapore International Foundation về phía NGO để nói, bạn biết không, tôi không nghĩ về phí của hội đồng. Tôi nghĩ về, này, về cơ bản tôi có một đấu trường để thực hành ảnh hưởng của mình. Làm thế nào để tôi có được các đồng nghiệp Nhật Bản trong một công ty mang tính biểu tượng được liệt kê công khai như Isony để thực sự tăng tốc từng thay đổi, và chúng tôi đã trải qua một thời kỳ rất hỗn loạn. Và cảm ơn Chúa rằng Sony đã kéo qua phía bên kia.
Đó là một công cụ khá công bằng để làm việc với ủy ban hội đồng quản trị đã giám sát đánh giá của CEO và trả tiền và cuối cùng là hợp đồng. Và do đó, tôi đã học được rất nhiều về ảnh hưởng, làm thế nào để ảnh hưởng đến các đồng nghiệp của tôi. Theo nghĩa đen, tôi được gọi là giám đốc bên ngoài. Bạn có các giám đốc là tất cả người Nhật và bạn có giám đốc bên ngoài, bản thân tôi và một người Anh khác. Vì vậy, với tư cách là người ngoài cuộc, làm việc với đồng nghiệp như thế nào? Bởi vì tôi thấy nói chung, bây giờ nói xa với Sony, các bảng là một công cụ rất cùn. Bạn thuê, phần thưởng lửa, trừng phạt CEO. Bạn phản đối và ảnh hưởng đến chiến lược. Bạn không điều hành. Do đó, nhạc cụ rất cùn, và nếu bạn can thiệp quá nhiều và vượt qua dòng, thì ban quản lý về cơ bản sẽ chạy suốt cả ngày chỉ để trả lời các câu hỏi từ bảng. Bạn không ảnh hưởng và chấp nhận bỏ bê lành tính, mọi thứ có thể thực sự sai. Và trong nhiều khu vực pháp lý, chẳng hạn như Singapore hoặc Hoa Kỳ, bạn có thể vào tù và không ăn cắp tiền hoặc gian lận, bạn không làm công việc của mình. Và đó là một hành vi phạm tội hình sự nếu bạn không đọc các nếp nhăn trong các quy tắc.
(07:05) Jeremy AU:
Đó là một cụm từ thú vị. Sự bỏ bê lành tính. Bạn có thể chia sẻ thêm về điều đó có nghĩa là từ quan điểm của bạn?
(07:10) Tsun-yan hsieh:
Bỏ bê lành tính là khi mọi người đi và ngồi trên tàu vì lý do sai. Họ nghĩ rằng đó là một điều có uy tín để làm sau khi nghỉ hưu từ dịch vụ hoạt động. Vì vậy, họ đến đó họ opine. Họ làm việc. Họ thấy hướng đi của cuộc trò chuyện đi đâu và bạn không nghĩ về hai điều của bạn. Thật dễ dàng để bỏ qua một người, nghĩa vụ ủy thác của bạn đối với tất cả các cổ phần, không chỉ là một cổ đông đa số hay đôi khi là chủ sở hữu. Thứ hai, là bạn đi theo đám đông nơi suy nghĩ đang diễn ra và ngừng thách thức hướng đi rộng và khó chịu mà bạn có.
(07:44) Jeremy AU:
Phải. Hãy nói về sự khó chịu đó. Tại sao sự khó chịu đó từ quan điểm của bạn?
(07:49) Tsun-yan hsieh:
Khó chịu là, thật dễ dàng để không nâng cao quan điểm đối lập. Bạn có thể chỉ đưa ra một câu hỏi. Việc nói có với chuyển động dễ dàng hơn rất nhiều vì có một loạt những điều mà các bảng phải làm, ví dụ, kiểm toán tài khoản của họ và trả tiền cho các giám đốc điều hành và giao dịch với việc báo cáo một công ty được liệt kê cho công chúng, et cetera. Và khó chịu, có nghĩa là đó có thể là người duy nhất cảm nhận được tín hiệu yếu. Vấn đề thường không có sức mạnh của một cú đánh vào mặt bạn, thường xuất hiện trong môi trường, ít nhất là trong bước đi trong rừng của tôi với những tín hiệu yếu như chúng ta tiếp tục mất tiền trên sản phẩm cụ thể này. Tuy nhiên, năm này qua năm khác, chúng tôi thậm chí chưa thấy một cuộc thảo luận nào về nó về nó. Vì vậy, điều đó đang nói với bạn và sau đó bạn biết nó không bao giờ có trong chương trình nghị sự, vì vậy bạn chỉ có thể xử lý, hiển thị và xử lý chương trình nghị sự nếu bạn muốn. Tôi làm nhiệm vụ đọc bài báo, đôi khi một ngàn trang. Tuần thừa nhận tôi rằng đó là tội lỗi của thiếu sót, những gì còn thiếu trong chương trình nghị sự, mà họ nói, hey, tại sao chúng ta không nói về điều này?
Và nó có thể là một câu hỏi bất tiện, vô tội như nó nghe. Tôi đã bị chủ tịch của một hội đồng quản trị gạt sang một bên, và sau đó nói, ông Chủ tịch, đó không phải là một bình luận thân thiện. Tôi nói, nó không phải là một bình luận thân thiện? Chúng tôi đã mất tiền cho sản phẩm này trong nhiều năm. Không phải là hợp lý để tôi yêu cầu quản lý để xem xét thích hợp? Và đó là những gì tôi muốn nói là không thoải mái. Không dễ để trở thành giọng nói thiểu số trong phòng.
(09:17) Jeremy AU:
Tôi nghĩ thật thú vị khi ai đó sẽ yêu cầu bạn bước sang một bên và tôi nói, hey, đó không phải là một bình luận thân thiện. Vì vậy, tôi nghĩ rằng có mong muốn thân thiện với quản lý
(09:25) Tsun-yan hsieh:
Thân thiện với nơi chủ tịch muốn hoặc đại diện chủ sở hữu đa số nói với bạn rằng họ muốn thoát khỏi tình huống này.
(09:32) Jeremy AU:
Vâng. Vậy cuộc trò chuyện đó xảy ra như thế nào? Làm thế nào để bạn xây dựng mối quan hệ hoặc tin tưởng hoặc trò chuyện với các bảng khác, bởi vì có, có lẽ có một cuộc bỏ phiếu, đôi khi bạn có thể có, nhưng quá trình đó từ quan điểm của bạn là gì?
(09:44) Tsun-yan hsieh:
Tôi nghĩ đó là lý do tại sao, nếu bạn cấu trúc, các quy trình của hội đồng là nổi tiếng. Bạn có hai cuộc họp của ủy ban, và sau đó bạn báo cáo cho Hội đồng chính để toàn bộ sự chấp thuận của Hội đồng, chẳng hạn như tiền thưởng được đề xuất cho quản lý. Vì vậy, nếu bạn nghĩ rằng có những điều mà công ty đang phải đối mặt là rất quan trọng, thì đó thực sự là trong các cuộc trò chuyện về cà phê, trong bữa tối đêm hôm trước, thời gian xã hội mà bạn có cơ hội phát ra âm thanh của đồng nghiệp và nói, bạn có cảm thấy điều tương tự mà tôi đang phải đối mặt với chúng tôi.
Mặt khác cũng có thể, điều này đôi khi mọi thứ thực sự tồi tệ và các đồng nghiệp của Hội đồng muốn trừng phạt ban quản lý vì đã không đưa ra kết quả mà tôi cũng sẽ cố gắng và nói, theo quan điểm của tôi, tôi nghĩ rằng chúng tôi đã quá hào phóng khi kết quả rất tốt vì lý do môi trường, không quản lý và bây giờ tôi không nghĩ rằng quản lý đã làm rất tốt trong một thị trường khủng khiếp. Chúng ta không nên trừng phạt họ. Thật dễ dàng để đi đến ĐHCĐ và không có cổ đông nào sẽ chống lại bạn. Nếu bạn nói, hãy lắng nghe, giá dầu giảm và covid xung quanh và chúng tôi bị mất áo. Chà, mọi người trong ngành đều bị mất áo. Vậy tại sao chúng ta không nên trừng phạt quản lý? Nó là gì? Chờ một phút. Tất cả đều liên quan đến xu hướng chung. Ban quản lý đã làm một cái gì đó thực sự anh hùng để tạo ra một kết quả khác biệt? Và điều đó đòi hỏi sự can đảm, nhưng cũng là kỹ năng ảnh hưởng có thể, nếu bạn thấy điều đó, hãy đợi một chút, tôi không đồng ý, tôi bỏ phiếu, bạn không thể bỏ phiếu. Hãy tiếp tục mục tiếp theo. Và về cơ bản, chúng tôi sẽ làm gì? Tôi nói, đợi một phút. Bạn có thể làm điều đó một hoặc hai lần, nhưng bạn làm điều đó trên mọi mặt hàng, bây giờ chủ tịch sẽ đưa bạn sang một bên và nói, chúng tôi sẽ không đề cử bạn một lần nữa.
(11:35) Jeremy AU:
Ý tôi là, cả hai chúng tôi đều là cựu sinh viên Harvard MBA. Và rõ ràng là trò đùa mà họ luôn có là khi môi trường diễn ra tốt đẹp, tất cả đều là do những đóng góp của quản lý và khi mọi thứ đang diễn ra tồi tệ, tất cả đều là do các vấn đề môi trường. Vì vậy, làm thế nào để bạn nghĩ về năng động thuộc tính từ quan điểm của bạn? Làm thế nào bạn sẽ nghĩ về việc vượt qua điều đó từ quan điểm của bạn? Làm thế nào để bạn nói quản lý là gì? Bởi vì mỗi lần, kết quả đều tốt, đội ngũ quản lý giống như, đây là tất cả những điều chúng tôi đã làm, và mọi thứ đều tồi tệ, giống như, đây là tất cả các đối thủ cạnh tranh môi trường. Từ quan điểm đó. Vì vậy, ý tôi là, tôi nghĩ rằng không liên quan gì đến các nhóm quản lý. Đó là một sự thúc đẩy tự nhiên của con người. Tôi cũng không thể trải qua điều đó.
(12:09) Tsun-yan hsieh:
Trước hết, nó hành xử các giám đốc thực sự làm việc để hiểu ngành công nghiệp. Vì vậy, nó cần rất tốt, ví dụ, về mặt văn hóa, nó dễ dàng hơn nhiều cho bạn và tôi bắt đầu một hãng hàng không. Ý tôi là, liệu điều đó có khôn ngoan hay không nằm bên cạnh vấn đề, hơn là đối với một hãng hàng không cao cấp có thương hiệu như Singapore Airlines để bắt đầu. Vì vậy, khi quản lý có thể tạo ra văn hóa nhóm, khi tôi đến thăm trường ngay lần đầu tiên trở thành giám đốc, tôi rất vui vì họ có một văn phòng rất khiêm tốn. Một phòng trong nhà ga, ở một trong những thiết bị đầu cuối ở Changi và không có tường riêng, và mọi người đang ở trong chế độ chiến đấu rất trầy xước và tinh thần tuyệt vời.
Và tôi nói, wow, quản lý, người để nó làm điều gì đó thực sự tốt. Và chúng tôi đã phá vỡ ngay cả trong thời gian không. Bây giờ với tôi, thật dễ dàng để nói, lắng nghe, chúng tôi đã có tất cả sự giúp đỡ từ hãng hàng không cha mẹ, nhưng đợi một chút, có bao nhiêu hãng hàng không chi phí thấp có thể kiếm tiền? Và họ có thể đuổi theo nhau và giảm giá vào cuối ngày.
(13:11) Jeremy AU:
Điều đó mất rất nhiều công việc. Tôi rất tò mò, bởi vì bạn đã tốt nghiệp Harvard với MBA của bạn vào năm 1980, và đó là 43 năm trước. Thời gian ruồi. Tôi rất tò mò với bản thân trẻ hơn của bạn đã hình dung bạn đã trở thành ai ngày hôm nay. Tôi chỉ tò mò, hơn 43 năm, những điều gì đã giữ nguyên và điều gì đã thay đổi từ quan điểm của bạn, nếu bạn nhớ bạn như thế nào khi bạn ở năm 1980?
(13:31) Tsun-yan hsieh:
Chà, số một, sau đó thật dễ dàng để nói về những điều mà tôi không thể nói. Số một mọi người nói với tôi rằng tôi rất tò mò. Và tôi đã tò mò khi tham gia một doanh nghiệp mà không ai trong gia đình tôi, gia đình mở rộng hiểu nó là gì. McKinsey, họ nói, họ làm gì? Dự báo GDP. Đó là mức độ của phản hồi. Tại sao bạn không nhận được một công việc thích hợp trong một ngân hàng? Về cơ bản, đó là phản hồi tôi nhận được, nhưng tôi tò mò vì bạn tò mò. Bạn làm một số điều mà bạn sẽ không làm. Vì vậy, ví dụ, tôi nói với bản thân mình rằng không ai nói với tôi rằng không bao giờ đưa ra cùng một bài phát biểu hai lần. Bạn biết điều đó có nghĩa là gì? Điều đó có nghĩa là mỗi lần chủ đề, tôi là người trong quá trình chuyển đổi CEO nhưng nếu tôi đưa ra cho bạn cùng một bài phát biểu, tôi sẽ không có động lực để đạt được sự tiên tiến. Nhưng nếu tôi tự nhủ rằng lần trước là tốt, nhưng gần đây bạn đã học được điều gì mà bạn có thể nghĩ về điều này, nói rằng, tôi đã ở một phần sau của đại dịch. Tôi đã ở trong một bảng điều khiển với Piyush Gupta và Jessica Tan, hai trong số các CEO nổi tiếng của chúng tôi, và chủ đề này đang thúc đẩy chiến lược tăng trưởng sau điều hành bình thường, và khi đến lượt tôi, tôi là người ít nổi tiếng nhất trong ba người.
Tôi nói rằng khó khăn của tôi ở nơi đầu tiên là tôi không tin rằng sẽ có một điều bình thường. Nó sẽ trở lại với cái bình thường cũ. Mọi thứ sẽ khác nhau theo ít nhất hai cách. Một là bạn kết thúc với một bình thường khác. Đó là một khả năng. Một điều khác là chúng tôi sẽ không bao giờ ổn định mức bình thường bởi vì một số thứ khác sẽ tấn công chúng tôi. Chắc chắn, ngay cả khi bạn không đọc các bài báo và nhìn vào khí hậu và nhìn vào địa chính trị, v.v. Vì vậy, chúng ta đang sống trong một thế giới không có bình thường. Ngày mai là một bình thường mới. Ngày sau đó là một lần nữa. Vậy bạn nghĩ về chiến lược như thế nào? Tôi không thể loại bỏ những gì tôi đã học được trong HBS 1980. Nó không hoạt động. Tò mò, cho phép tôi thử thách bản thân, cho phép tôi mong đợi sự thay đổi. Và như tất cả các ông chủ của tôi ở McKinsey đã nói với tôi, Tsun-Yan, điều mà bạn, chắc chắn, bạn luôn hướng về phía trước.
(15:32) Jeremy AU:
Thật tuyệt vời. Và, trên lưu ý đó, từ những gì mọi người nói với bạn, tôi nghĩ lời khuyên tốt nhất bạn từng nhận được và ai và tại sao từ quan điểm của bạn?
(15:40) Tsun-yan hsieh:
Tôi thực sự có năm lời khuyên tốt nhất mà tôi nhận được từ năm cố vấn của tôi. Vì vậy, lời khuyên đầu tiên của tôi cho bản thân trẻ hơn là nó rất nhiều công việc, nhưng thật thú vị khi học Kung Fu khác nhau từ năm bậc thầy khác nhau. Và tôi đã không ra ngoài, thật kỳ lạ, tôi kết luận rằng tôi không thể là một trong năm. Tôi phải khác biệt, nhưng họ đã kích thích tôi khám phá những gì sẽ là tsun-yan 70 tuổi này. Tốt, xấu, hoặc thờ ơ, tôi phải tìm thấy những gì đó là. Nhưng đó là lợi ích của việc có năm cố vấn. Và một điều khác mà tôi thấy rất thú vị là có một số nguyên tắc rõ ràng là cộng hưởng với các giá trị ở đó, nhưng bạn ít ý thức về nó. Và do đó, rất nhanh, bạn nói, nếu điều này cho phép người cố vấn này đi xa như vậy trên thế giới, có lẽ tôi có cơ hội bằng cách bám vào nó, bất kể tôi đã xuống bao nhiêu, bị đá khi tôi xuống và đánh bại tôi vẫn có thể tự mình có được hy vọng rằng có thể có một sự kiện tốt mà giữ những giá trị đó sẽ tồn tại. Vì vậy, điều đó rất hữu ích cho hành trình của tôi.
(16:48) Jeremy AU:
Vâng. Bạn cũng đưa ra lời khuyên cho những người khác, phải không? Bạn đã xây dựng doanh nghiệp huấn luyện này trong nhiều năm, bạn đã huấn luyện các CEO và rất nhiều người trong ngành, và tôi nghĩ rằng bạn đã bắt đầu mã hóa điều này rõ ràng trong cuốn sách của mình. Nhưng khuôn khổ chính của bạn mà bạn nghĩ về cách bạn huấn luyện hoặc hỗ trợ hoặc tư vấn cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp?
(17:05) Tsun-yan hsieh:
Trước hết, huấn luyện là một trong tám điều tôi làm. Tôi không nghĩ rằng tôi sẽ sống sót khi trở thành một huấn luyện viên bởi vì ở cuối những gì tôi làm, điều này tập trung vào các chủ sở hữu và CEO của những người sáng lập, huấn luyện là tuyệt vời cho người đàn ông 27 tuổi và bạn nói, bạn biết bạn muốn gì khi bạn hoàn toàn thích hợp và trưởng thành, hoặc nếu bạn không thích làm chủ của mình hoặc không thích công ty, thì việc chuyển đổi là gì? Nhưng nếu bạn đang đưa 30 năm vào công ty sắp ra trận đấu cuối cùng để trở thành ứng cử viên kế vị CEO, thì đó là một câu chuyện khác.
(17:40) Tsun-yan hsieh:
Vì vậy, tôi nghĩ đó là điều đầu tiên khác với những gì tôi làm, bởi vì trong đó, đủ kỳ lạ, khung thời gian rất ngắn, bạn càng cao, ngày tính toán luôn rất gần, rất phản trực giác. Khi bạn 27 tuổi, như tôi nói, bạn có tất cả vĩ độ để phạm sai lầm và bỏ cuộc, hoặc tìm một người cố vấn, nhà tài trợ khác, bất cứ điều gì. Vì vậy, điều đầu tiên là, huấn luyện không bao giờ là đủ ở đầu. Đây là một sự hiểu lầm trên thị trường. Vậy điều gì khác là quan trọng? Bạn phải xúc tác. Có những điều mà giám đốc điều hành cấp cao trong hai năm ngắn ngủi phải thực hiện, không chỉ là giao hàng, mà, một ai đó là người hướng nội, người khác là một nhà lãnh đạo tuyệt vời, anh ta hoặc cô ta sẽ bỏ lỡ chiếc nhẫn bằng đồng chỉ vì mọi người nói anh ta vào một giờ sau đó, anh ta sẽ ở cùng một giờ. Không, phải không? Nhưng tôi ở đó để nói, hãy đợi một phút, tôi đứng ra cho sự thật và ánh sáng. Các bạn đang đánh giá cuốn sách bằng bìa. Công việc của tôi là A, đi vào trong cuốn sách và cho bạn biết những phẩm chất khác nhau của nhà lãnh đạo này và làm việc với họ để xem liệu chúng ta có thể vượt qua điều đó không. Bây giờ, tôi không thể biến người hướng nội thành một người hướng ngoại, nhưng tôi có thể giúp người đó tăng cường hướng ngoại. Và do đó, tôi xúc tác và tôi ủng hộ. Chúng ta đều biết về vận động. Huấn luyện viên không làm điều đó. Đó là trái với các quy tắc của ICF, Liên đoàn Huấn luyện Quốc tế. Nhưng tôi làm.
(19:08) Jeremy AU:
Vì vậy, khi bạn nói rằng nó giống như chống lại các quy tắc với huấn luyện viên, bạn cũng xúc tác và bạn đang ủng hộ, sự kết hợp đó trông như thế nào từ quan điểm của khách hàng?
(19:18) Tsun-yan hsieh:
Nó giống như, bạn có được kết quả theo định hướng, như bạn nói, trong một năm, 18 tháng, chọn một chân trời, và bạn nói điều gì là hợp lý để mong đợi bản thân có thể làm một cách nhất quán, cư xử nhất quán? Bạn muốn các bên liên quan của bạn gặp bạn như thế nào? Họ nhìn thấy bạn theo cách này. Bạn có thể đi xung quanh làm một cảnh quan, nếu bạn muốn, về cảnh quan của nhận thức là gì. Và sau đó, nhận thức đó sẽ làm gì, nếu tôi đi thực hiện cùng một bài tập hoặc phỏng vấn, một phần ba hội đồng quản trị hoặc các đồng nghiệp của bạn, bạn ngay lập tức và khách hàng của bạn, và sau đó nói, một năm kể từ bây giờ, các tiêu đề xác định là gì và tôi sẽ ở đó để nói, không, điều đó không thực tế. Thành thật mà nói, điều đó thật tuyệt, nhưng thật lòng mà nói, bạn không cần phải làm điều đó để giành chiến thắng trong cuộc đua.
Vâng. Vì vậy, cho rằng, sau đó tôi sẽ nói, đây là những điều bạn cần làm. Hãy nói về tôi kích thích bạn hoặc cung cấp cho bạn ý tưởng hoặc đặt bạn trước các CEO khác mà tôi đã làm việc cùng. Vì vậy, ví dụ, nếu bạn là CEO lần đầu tiên, Jeremy, có rất nhiều điều đang diễn ra. Và thật tốt khi ngồi ăn tối với năm CEO lần đầu tiên mà tôi làm việc cùng. Và bữa tối là về sự lãnh đạo của CEO tuyệt vời. Đó là về, hey, chúng ta đã mắc lỗi nào trong năm đầu tiên? Còn mọi người thì sao? Tôi có thể đủ khả năng để thay đổi? Tôi phải giữ bao nhiêu? Làm thế nào để tôi thúc đẩy mọi người? Bởi vì tôi cần tất cả mọi người lăn theo cùng một hướng. Vì vậy, có những chủ đề phổ biến và làm thế nào để bạn quản lý các bên liên quan? Quản lý các bên liên quan trong văn phòng CEO ngay bây giờ. Trên khắp thế giới, không chỉ Singapore, mà Singapore không được miễn trừ. Nó đã trở nên rất phức tạp trong năm năm qua.
(20:54) Jeremy AU:
Làm thế nào nó đã trở nên phức tạp trong năm năm qua?
(20:57) Tsun-yan hsieh:
Chà, một ngành công nghiệp trung bình, tôi đang nói chuyện tổng hợp rất nhiều, bạn có thể có Hội đồng quản trị của mình, bạn có thể có một cổ đông đáng kể, bạn có thể có một cơ quan quản lý nếu bạn là một Telco, bạn được IDA quy định. Nếu bạn là bệnh viện sẽ được điều chỉnh bởi MOH, et cetera. Nếu bạn là hãng hàng không, CAS, et cetera. Nhưng bây giờ, với tất cả sự hỗn loạn và biến động, nó không chỉ là cơ quan điều chỉnh nói chuyện với bạn. Trước hết, bạn có những khách hàng rất giận dữ, những người không nhận được túi của họ. Nếu bạn không có túi và nếu bạn đang gặp khó khăn về tài chính tuyệt vời không chỉ là thị trường tài chính, thị trường sẽ không đến để giúp đỡ khi bạn cần giúp đỡ nhất. Bạn phải tìm những cách sáng tạo hoặc tiếp cận với các bên liên quan. Vì vậy, tôi sẽ nói rằng khoảng thời gian của năm năm qua. Sự phức tạp của việc quản lý các bên liên quan đã tăng lên gấp mười lần, để nói một cách bảo thủ.
(21:52) Jeremy AU:
Trên lưu ý đó, bạn có thể chia sẻ về một thời gian mà cá nhân bạn đã dũng cảm không?
(21:56) Tsun-yan hsieh:
Các đồng nghiệp của tôi sẽ nói với tôi rằng tôi có thể thật ngu ngốc, nhưng tôi rất can đảm và tôi luôn dũng cảm. Nhưng tôi có thể nói với bạn một vài giai thoại nhanh chóng. Một là khi tôi là cộng sự năm thứ hai tại McKinsey. Vào thời điểm tôi đến trang web khách hàng, ở Na Uy, nhóm McKinsey được yêu cầu đóng gói và công nghệ chính, một nhà sản xuất thiết bị. Vì vậy, công nghệ là một kỹ sư tuyệt vời và anh ấy là một nhà phát minh tuyệt vời, nếu bạn muốn, có thể hòa đồng với CEO. Điều đó là không đủ. Chúng tôi được yêu cầu đóng gói túi của chúng tôi, vì vậy vì chúng phát sinh chi phí lớn, lớn để xuất hiện, đối tác đã nói tại sao bạn không lấy, vào thời điểm đó, tài liệu và xem liệu bạn có thể đi vào con sư tử và đưa anh ấy đi qua nó và anh ấy có thể thay đổi suy nghĩ của anh ấy và không phủ quyết dự án của chúng tôi?
Vì vậy, tôi đã đi vào đó. Và vì vậy tôi đã mất gì? Ý tôi là, mọi người khác đã bị ném ra ngoài, nếu bạn muốn. Vì vậy, tôi đã đi vào đó và điều đầu tiên anh ấy nhìn thấy tôi, anh ấy nói, Tsun-yan bạn phải rất giỏi trong toán học của bạn. Tôi sẽ nói, tốt, điều đó đến từ đâu? Tôi đã có bảy trong một toán học cấp độ O, và theo thuật ngữ Singapore, điều đó khá tệ, và ở tuổi của tôi, tôi không ngại nói về nó. Vì vậy, tôi nói, bạn đã nhận được ấn tượng đó ở đâu? Tôi vừa xuất hiện. Anh ấy luôn nói rằng, ồ, tôi có một người vợ Malaysia và họ nói với tôi rằng chúng tôi gửi những đứa trẻ của chúng tôi, trong những ngày còn trẻ, đến Singapore để giáo dục tư nhân và người dân ở Singapore, toán học, toán học của họ thật tuyệt vời. Và bạn biết đấy, chúng tôi bắt đầu nói chuyện trong bốn giờ.
Ba giờ là về những điều cá nhân. Và nó không cố ý. Tôi chỉ phản ứng với phản ứng đầu tiên. Họ đang mong đợi một khuôn mặt trắng và ở đây là một người Singapore. Vì vậy, vào cuối của điều đó, tôi nói tóm tắt điều hành, ít nhất tôi phải đưa bạn qua vì nếu không tôi không thể nói rằng tôi đã thực hiện nghĩa vụ của mình. Theo câu thứ hai của bản tóm tắt điều hành, ông nói, đừng lãng phí thời gian. Bạn đi nói với các đối tác của mình rằng miễn là bạn ở trong đội, chúng tôi sẽ sử dụng McKinsey. Vì vậy, trên thực tế, thời gian tôi ở Scandinavia, đã được gia hạn cả năm. Đó là một dự án ba tháng. Và tôi đã trở thành một người quản lý dự án nhờ anh chàng đó. Nhưng sau đó, phần còn lại của thời gian tôi sống theo những suy nghĩ và sự tự tin tốt bụng của anh ấy, điều mà tôi sẽ nói hôm nay không được làm việc. Tôi đã dành phần còn lại của thời gian để kiếm được sự tự tin và tin tưởng đó. Nhưng tôi đã không ngạc nhiên. Tôi có thể đã crapping trong quần của tôi ở đó vì tôi rất thiếu niên. Tôi đã 14 tháng với công ty. Cuộc sống đầy những câu chuyện như thế.
(24:27) Jeremy AU:
Bạn nói rằng bạn cũng có nhiều câu chuyện hơn. Tôi rất thích nghe một câu chuyện khác.
(24:30) Tsun-yan hsieh:
Được rồi, tôi có sự ngu ngốc hoặc bất cứ điều gì để đi đến Ủy ban Cổ đông tại McKinsey và cầu hôn anh ta rằng, mỗi giờ phục vụ mà chúng ta có, với khách hàng của chúng ta, có một giờ nữa ẩn giấu ở đó, nếu chúng ta, đó là một lục địa hoàn toàn đen. Tôi bắt đầu đưa ra quan điểm của mình về tương lai của lời khuyên, không phải là tương lai của tư vấn, bởi vì tư vấn là một tập hợp con của lời khuyên và tất cả các cầu thủ khác nhau, v.v. Bạn thấy đấy, khi bạn nhìn vào không phải công ty luật nào đang làm, chúng tôi sẽ nói rằng các ngành nghề đang hoạt động tốt, liệu các kế toán viên đang làm tốt, các luật sư hàng đầu đang làm tốt. Theo tên, các luật sư giỏi nhất ở Singapore, kế toán viên giỏi nhất ở Singapore và bạn có thể đến IRA và kiểm tra số tiền họ kiếm được và họ thật tuyệt vời. Bạn có thể biết họ. Chúng có thể kéo thỏ ra khỏi mũ. Không chỉ là họ ngồi đó và làm việc chăm chỉ. Nhân tiện, chúng thật tuyệt vời trong việc kéo thỏ ra khỏi mũ, ra khỏi kinh nghiệm cá nhân. Nó làm cho những người này tuyệt vời. Và điều đó đã đến một điểm bất kể các chuyên gia tư vấn hoặc luật sư, và đó là họ có thể coi khách hàng của họ là người. Mọi người có nhu cầu và bạn chỉ không coi họ là doanh nghiệp, như một tấm bìa cứng AA, một bức tranh có tem trên khuôn mặt nói CEO. Và bạn bắt đầu nói chuyện với những tấm bìa cứng đó trái ngược với người đằng sau nó. Và tôi nói, tôi rất cố gắng để khiến họ thấy rằng nó không hoàn toàn thành công vì họ cảm thấy rằng việc dạy các cộng sự cách phân tích hơn rất nhiều so với dạy các cộng sự cách hiểu và làm việc với con người.
Có nhiều câu chuyện trong cuộc khủng hoảng tài chính. Rằng các đồng nghiệp của tôi đã yêu cầu tôi đi và giúp đỡ với một tình huống lãnh đạo. Đây là những câu chuyện cá nhân cao. Một số trong đó đã vào cuốn sách và tôi rõ ràng giới thiệu nó. Nhưng một điều xuất hiện trong tâm trí tôi là một chaebol Hàn Quốc rất nổi tiếng. Chủ tịch đã tạo ra chaebol như ngày hôm nay đã nói với tôi, tôi tiếp tục nói với các đối tác của bạn và họ không hiểu, có lẽ bạn có thể giúp đỡ, vì họ nói rằng bạn khác biệt, hơi hoang dã và len lỏi. Vì vậy, tôi chỉ có một con trai, và vào thời điểm anh ấy 40 tuổi, được cho là 45, anh ấy là tôi. Tôi không muốn anh ấy không điều hành, tôi muốn anh ấy giống như tôi, chủ tịch điều hành, chỉ đạo công ty và không chỉ là cổ đông và thu tiền cổ tức. Vì vậy, đó là một đường chuyền duy nhất, không chuyển nhượng thất bại. Nếu, bạn biết, CEO là tốt, trường hợp xấu nhất là gì? Bạn có thể thay đổi CEO. Bạn có một sự kế thừa. Bạn có những người trong công ty mà bạn có thể chọn hoặc bên ngoài. Nhưng nếu bạn là một doanh nghiệp gia đình, tôi nói, oh, wow, một lần vượt qua, không thất bại. Tôi đã nghe điều đó ở đâu trước đây? Đó là trong điều này, sự báng bổ của một doanh nghiệp sản xuất thép. Bạn sạc quặng sắt và xỉ vào lò cao và nếu bạn mắc lỗi, bạn đúc các thanh thay vì tấm. Bạn làm nghề gì? Bạn gửi nó đến lò cao và làm tan chảy nó cho một đường chuyền khác. Chà, nếu tôi có một con trai, giờ anh ấy đã 32 tuổi, vào thời điểm anh ấy 48 tuổi kể từ bây giờ. Vì vậy, câu hỏi của anh ấy là, bạn có thể giúp tôi? Tôi đã nói, tốt, tôi chưa bao giờ làm điều đó trước đây vì tôi không bảo đảm.
Số hai. Bạn sẽ có khoảng 10, 15 năm để xem cái này thông qua? Cuối cùng, tôi đã quyết định, cho dù tôi có ở với McKinsey hay không, tôi sẽ thấy cái này qua. Bây giờ, phải có sự can đảm cá nhân để có những tình huống như thế này và nói với bản thân mình nếu tôi muốn trở thành, nếu tôi không dũng cảm, bởi vì tôi tò mò, làm thế nào để tôi làm cho tình huống tốt nhất? Tôi đã không bắt gặp bất kỳ khách hàng nào mà con trai không vượt qua trường trung học hoặc Chuan ở trường đại học. Tất cả họ đã đi đến những trường tốt nhất. Đó là mệnh cho khóa học. Nhưng điều gì làm cho sự khác biệt? Bạn đã có Goldman, bạn đã có McKinsey, người hiện sẽ thường xuyên xử lý một số lượng lớn Seance. Nhưng tôi có thể làm gì cho họ thực sự làm việc với nguyên liệu thô của con người? Và để những phẩm chất đó thể hiện bản thân theo một cách. Và tôi sẽ có can đảm để có thể đẩy lùi và nói, bạn biết không? Không, biểu hiện tốt nhất cho anh ấy là, xin lỗi, không phải trong công ty của bạn. Nhiều như nó là một bát chai lớn, nhưng một cái gì đó khác.
Tôi phải làm gì với điều đó? Những thứ đó. Nó giúp có kinh nghiệm có thể quay trở lại trước khi tôi ký vào dòng con gái để tham gia 10 năm. Đó là để nói, bạn biết không, tôi có thể bảo lưu quyền, bởi vì tôi chưa bao giờ gặp bạn trước đây. Tôi chưa được giới thiệu với con trai của bạn, nhưng tôi có thể nhận được hai điều ước mà bạn phải hứa với tôi không? Số một, bất cứ lúc nào tôi nghĩ bạn là vấn đề, tôi sẽ quay lại với bạn. Bạn đang ngăn anh ta trở thành người giỏi nhất anh ta có thể sẽ được nghe từ tôi. Và bạn đã hứa với tôi rằng bạn sẽ không đóng cửa tôi. Bạn phải lắng nghe vì tôi không nói những điều đó một cách nhẹ nhàng, bởi vì nó sẽ thực sự kiểm tra xem bạn có thực sự cố gắng hết sức để truyền nó cho con trai hoặc con gái của bạn hay không. Và tôi phải nói với bạn rằng có những trường hợp thế hệ cũ đang có rất nhiều niềm vui, rất nhiều sức mạnh để chơi. Về mặt lý thuyết, ai không muốn đầu tư một chút cho con trai và con gái, nhưng tại thời điểm bạn nghĩ, vâng, nếu bạn đang làm một công việc tuyệt vời đến mức những đứa trẻ đang bức xúc với thế hệ cũ và nói, khi nào bố sẽ kiểm tra? Chà, tôi có thể thấy chơi quyền lực rất xấu đến. Trở nên dũng cảm là có thể trích dẫn những rủi ro sau đó giữ chúng theo lời của họ.
(30:03) Jeremy AU:
Vâng. Trên lưu ý đó, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã chia sẻ. Tôi muốn tóm tắt ba bước đi lớn mà tôi có được từ cuộc trò chuyện này. Trước hết, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã chia sẻ tất cả kinh nghiệm của bạn khi ở trong một hội đồng của rất nhiều công ty lừng lẫy, nhưng cả hai đều là chiến lược về những cuộc trò chuyện thực sự là gì, về sự quy kết thực sự của kết quả là gì và vai trò thực sự của một thành viên của hội đồng, và cũng không phải là một cuộc trò chuyện. Vì vậy, những bài học đóng gói thực sự tuyệt vời ở đó.
Tất nhiên, thứ hai là cảm ơn bạn rất nhiều vì đã chia sẻ về quan điểm của bạn về huấn luyện và tư vấn và cách bạn nghĩ về lời khuyên và tư vấn mà bạn cần làm để làm điều đó. Vì vậy, bạn đã chia sẻ rất nhiều khía cạnh khác nhau về cách bạn đã làm điều đó trong sự nghiệp của mình, nhưng cũng trong bối cảnh xây dựng doanh nghiệp huấn luyện này. Và bây giờ bạn đã gói gọn điều đó trong cuốn sách của mình, ảnh hưởng tích cực, có sẵn trên Amazon và Bookseller. Vì vậy, hãy chắc chắn kiểm tra nó và đọc lên tất cả các bài học về những gì nó cần làm để có được sự lãnh đạo lên cấp độ tiếp theo, đặc biệt là khi có sự khác biệt giữa huấn luyện cho những người trẻ tuổi có cơ hội bỏ hoặc thay đổi công việc hoặc thay đổi nghề nghiệp so với tôi nghĩ rằng các giám đốc điều hành cấp cao phải thích bạn nói, hãy tiếp cận và nắm lấy vòng tròn.
Cuối cùng, cảm ơn bạn rất nhiều thực sự đã chia sẻ về kinh nghiệm cá nhân của riêng bạn. Tôi thấy rằng thực sự hấp dẫn khi nghe về những gì bạn đã như thế. Thực tế là bạn luôn tò mò từ khi còn trẻ và một giám đốc điều hành trẻ tuổi cũng là những câu chuyện cá nhân của bạn về việc rất dũng cảm khi đi bộ trong phòng đó và chỉ trò chuyện trong bốn giờ, mặc dù không còn gì để mất, nhưng bạn vẫn đi cho nó. Và tôi nghĩ đó là một câu chuyện thực sự tuyệt vời. Và tôi nghĩ thật thú vị khi nghe về các cuộc trò chuyện và cam kết sau này của bạn về việc đàm phán không gian đó và thỏa thuận với các giám đốc điều hành cấp cao về những gì cần làm để thay đổi xảy ra. Vì vậy, cảm ơn bạn rất nhiều vì đã tham gia chương trình.
(31:51) Tsun-yan hsieh:
Cảm ơn bạn, Jeremy đã có tôi. Điều này hoàn toàn tự phát và cảm ơn bạn vì đã khiến tôi nói chuyện một cách tự nhiên.